phd.Nana

Men Sørensen peger imidlertid på en ny udvikling, der går ud på, at denne tilstræbelse af
lokale grupperingers uforstyrrethed er ved at blive erstattet af ambitioner om at bygge broer
mellem beslutningstagere og borgere, eller mellem ledere og medarbejdere eller mellem det
offentlige og det private. Mange af de styringstiltag, som har fundet sted og som fortsat finder
sted, i den offentlige sektor, krydser og kombinerer de sfæreopdelinger, som Polanyi, Giddens,
Carrier, og Honneth har peget på som centrale institutioner i samfundet.
Markedet er blevet forsøgt ”importeret” i den offentlige sektor ud fra formodninger om, at en
effektivitetsskabende ”markedsmekanisme” eller noget lignende ville kunne fungere der.
Ligeledes er kærligheden blevet forsøgt ”importeret” i den offentlige sektor, og jeg vil i lighed
med Andersen mene at have vist, at dette gøres ud fra forestillinger om, at netop denne slags
relationer er tæt forbundet med innovation.
Men ”importen” af forskellige sociale logikker fra andre sfærer ud fra fantasmatiske
forestillinger om effektivitet eller innovation, betyder netop, at den offentlige sektor i stigende
grad er blevet ”heterofon” (Andersen) eller ”polyfon” (Thygesen), forstået på den måde, at det
ikke længere er helt klart for aktørerne, hvilken slags relationer der egentlig er tale om, og
hvilke spilleregler, der egentlig gælder i dem.
Som det blev tydeligt allerede i kapitlet om samarbejde, var disse forsøg på at bygge bro
mellem det, der tidligere har været forsøgt holdt adskilt dog ikke, at myterne nødvendigvis
forsvandt eller ophørte med at fungere som idealiserende fortællinger om, hvordan den
offentlige sektor er og bør være.
Det blev tydeligt, at myterne stadig var der, blev kombineret, flettede sig ud og ind mellem
hinanden, stødte ind i hinanden og spændte ben for hinanden. Men myterne betød også, at
noget lades ude af syne, og at nogle slags relationer bliver legitimeret, mens andre
positioneres som ”forkerte”. Derfor vil jeg nu undersøge, hvordan konkrete ledere og
medarbejdere navigerer i disse forskellige samtidigt eksisterende og nogle gange indbyrdes
modsigende myter om, hvordan den offentlige sektor kan og bør indrettes og styres. Det vil
jeg undersøge ved at konsultere empirien.
Case 1 – Styring og ustyrlighed
I dette afsnit vil jeg vise, hvordan en forventning om ligeværdigt samarbejde fra den ene side
og forventning om hierarkisk styring fra den anden side betød, at nogle af de helt centrale
aktører i En God Hverdag På Plejehjem ”meldte sig ud” af processen. Tilbage var en ”tom”
afvikling af begivenheder, men uden det engagement og det ”ejerskab”, som lederne anså for
en væsentlig innovationsdrivkraft, og som de gerne ville have, at deltagerne ”tog på sig” eller
”tog til sig”, men som de ikke selv kunne, turde eller ville ”give fra sig”.
Jeg vil starte med en af projektlederne, som gentagne gange udtrykte sin frustration over
topstyring og hierarki, og i stedet efterspurgte netop ligeværdige relationer, samtaler og
samarbejde:
”Jamen jeg har tit beskrevet det sådan her: Her har du en kasse, det er så
forvaltningen (tegner en kasse i luften). “Inden for denne her kasse må du gerne
innovere. Du skal bare gå i gang!” Men hold op mand, hvor du banker mod loftet og
væggene hele tiden, fordi du kan ikke komme ud over den der linjeorganisation. […]
189