phd.Nana

Lederen peger her på noget helt centralt, nemlig den iboende problematik omkring at han på
den ene side gerne vil have, at samarbejde, netværk og engagement kommer til at vokse og
sprede sig, men at han samtidig skal styre det efter en politisk beslutning. Hvor projektledere
og medarbejdere talte om hierarkier og gerne brokkede sig over ødelæggende ”topstyring”,
var det italesat anderledes af ledere og chefer. For dem at se handlede det om, at de var
forpligtede til at sikre de politiske beslutningers virkeliggørelse, og det var svært, når der
samtidig var krav om medinddragelse og indflydelse fra mange andre sider.
På den ene side handler det om at bygge broer, sætte engagerede medarbejdere fri til at
networke, danne relationer, samarbejde, engagere andre mennesker, sprede erfaringer etc.,
og samtidig arbejder han i et system, hvor det er de folkevalgte politikere, der i princippet
skal beslutte, hvad der skal ske i den offentlige sektor, og hvor embedsmænd som den
citerede leder skal stå til regnskab for at leverede de resultater, som politikerne har besluttet
skal finde sted eller som bevillingsgivere har betalt for at finde sted. Som beskrevet befandt
innovationsafdelingens ledere og medarbejdere sig i præcis dette krydsfelt. De følte en
forpligtelse til at føre de politiske beslutninger ud i livet, og bruge pengene på det, de var
besluttet eller bevilget til, men samtidig var det ikke muligt at ”videregive denne forpligtelse”,
for de mennesker, som de forsøgte at give stafetten videre til, betragtede ikke relationen som
en styringsrelation, og forventede samarbejde, lytning, tilpasning og ligeværdighed i stedet
for kommandoer, krav og styring.
Tidsstyring og afvikling
Senere i interviewet med lederen af innovationsafdelingen talte vi om ledelsesstrukturen
omkring projekt ”En God Hverdag på Plejehjem” og om, at det ikke rigtig var lykkedes at få
Skovbrynets nye leder involveret i beslutningerne eller at få oprettet den styregruppe, der
først havde været planlagt. I stedet havde den kommunale ledelse gjort sig selv til
styregruppe. Lederen af innovationsafdelingen forklarede lidt undskyldende:
”Det har vist sig at være den pragmatisk bedste måde at gøre det på. Vi oplevede at
vi var permanent bagud. Vi kunne ikke have en styregruppe. Det var for forvirrende.
Vi var slet ikke klare nok på hvad det var vi skulle – og altså bare det at holde styr på
os selv, havde jeg nær sagt, og hvad vi skulle, var udfordrende nok. Og bare i forhold
til det vi skulle have styr på. Så projektet havde simpelthen ikke den energi eller den
parathed til overhovedet at kunne være bekendt at invitere en styregruppe. Vi var
nødt til at have en organisation, som var i stand til at træffe beslutninger fra dag til
dag. Jeg vil næsten nogle gange sige fra time til time. Vi kunne simpelthen ikke nå
mere. Og for at få noget fremdrift i projektet, var det så den pragmatiske måde at
håndtere det på” (leder af innovationsafdelingen).
Det var meget tydeligt i interviewet, at lederen af innovationsafdelingen var helt på det rene
med, at det havde set pænere ud, hvis der havde været en styregruppe med repræsentanter
fra andre steder end fra forvaltningen selv, men som det også fremgår, følte han og de andre
ansvarlige i projektet sig under et enormt tidspres. Ud over at der, som tidligere nævnt, blev
råbt på styring oppefra og på medinddragelse og ligeværdigt samarbejde ”nedefra”, var der
også et ekstremt tidspres, som gjorde det vanskeligt at få lyttet til og afstemt alle de stemmer,
som idéelt set skulle inddrages ligeværdigt som samarbejdspartnere.
Når Torfing beskriver, at nye interaktive styringsarenaer udfordrer myten om demokratiet,
den parlamentariske styringskæde og det offentlige hierarki (2010:406), kan man sige, at
191