phd.Nana

samarbejde Hvordan kommer du frem til, at den og den relation ikke længere var
samarbejde Hvordan får man nogen til at samarbejde om at innovere
Denne spørgetaktik havde imidlertid den bagside, at den hvilede meget på mit eget sprogbrug,
og mens samarbejde var et ord, som alle kendte og forbandt med stort set de samme
beskrivelser, forholdt det sig anderledes problematisk med innovationsbegrebet og
spørgsmålene om styring.
Nogle brugte selv ordet innovation, nogle tog afstand fra det, og blandt interviewpersonerne i
den lille kommune, var der ikke ret mange der af sig selv brugte ordet eller fandt det specielt
relevant. Dette var ganske tankevækkende – også i forhold til at den styringsmyte, som var
tydeligst i netop denne case var ganske meget tættere på det, der kaldes ”innovationsledelse”
end den styringsmyte, der var fremherskende i den store kommune, hvor der ellers blev talt
om innovation hele tiden. Netop denne forskel i italesættelse kom til at spille en betydelig
rolle i min analyse.
Lederne blev spurgt om deres erfaringer med at fremme eller styre innovationssamarbejde,
og medarbejdere, samarbejdspartnere blev spurgt om ledelsens rolle og betydning for
innovationssamarbejde.
Jeg afholdt 27 formelle interviews (14 i den lille kommune og 13 i den store). Disse omfattede
interviews med projektdeltagere, projektledere, ledere, chefer, en økonom, samt med elever
og forældre. Ligeledes afholdt jeg i samarbejde med en af projektlederne to fokusgrupper for
virksomhedsrepræsentanter i den store kommune. Endelig gennemførte jeg en række
uformelle og kortere interviews med medarbejdere, beboere, elever, forældre,
projektdeltagere, virksomhedsrepræsentanter og alle mulige andre undervejs i feltarbejdet.
Projekter, cases og felter
Selvom Robert Yin altså fastslår, at case-­‐metoden er en metode, man skal vælge, hvis man
føler sig overbevist om, at éns studieobjekt ikke kan adskilles fra konteksten og studeres i
isolation, efterlader det forskere med et meget praktisk afgrænsningsproblem. Hvor mange
mennesker skal man tale med, hvor længe skal man være til stede, hvilke sammenhænge er
relevante kontekster at dykke ned i for at forstå det fænomen, man vil forstå.
Begge mine cases var blevet præsenteret for mig som "projekter", og det var derfor
umiddelbart oplagt at betragte projekterne som cases. Men denne løsning var i praksis ikke
nær så enkel. Det ene "projekt" var muligvis slet ikke noget projekt, i og med at det ikke havde
nogen slutning, og i øvrigt voksede det, hvad angik både omfang, målgrupper og emner
undervejs. Det andet projekt var heller ikke nødvendigvis et decideret projekt, hvis man
skulle dømme efter organiseringen. Der blev ikke oprettet nogen projektorganisation – i hvert
fald ikke én, der passer med de gængse opfattelser af, hvilke beslutningsfora, en sådan
indbefatter. Som sådan kunne ”projektet” lige så godt betragtes som en ”midlertidig afdeling” i
den almindelige linjeorganisation. Men begge blev præsenteret for mig som projekter, der
blev talt om projektejere, projektledere, styregrupper, arbejdsgrupper osv. om end der ikke
altid var lige stor konsensus om, hvilke roller, funktioner og beslutninger, der hørte til hvor.
Det ene projekt fandt til dels sted på et plejehjem -­‐ men der foregik også meget andet på dette
plejehjem -­‐ blandt andet andre innovationsprojekter. Var de en del af mit analytiske objekt
eller en del af den kontekst, der omgav det Og var det plejehjemmet, der skulle være i fokus
38