phd.Nana

plejehjem. Og jeg har det sådan, at det synes jeg er ”innovation nok”, men der har
processen jo ikke fulgt med eller været den rigtige” (Projektleder).
De kommunale medarbejdere havde altså i starten forestillet sig, at virksomhederne ville
finde på noget helt nyt, når de fik muligheden for at få adgang til målgruppen. Ind i mellem
snakkede projektlederne og lederen på Skovbrynet stadig om, hvor sjovt det kunne være, hvis
man kunne få masser af virksomheder til at samarbejde om at skabe et ”ældremonster”, som
de kaldte det. En form for test-­‐bolig med alle mulige forskellige teknologiske løsninger og
eksperimenter, der var koblet sammen. ”Ældremonsteret” havde ikke på noget tidspunkt
været skrevet ind eller tænkt som en del af En God Hverdag På Plejehjem, men historien blev
fortalt i flere sammenhænge, og den siger på sin egen spøgefulde måde noget om, hvordan de
kommunale ledere og medarbejdere gerne så alle mulige virksomheder samarbejde om at
udvikle nye løsninger til det offentlige.
Men de måtte konstatere, at sådan var det desværre ikke gået. Projektlederne havde
simpelthen undervurderet, hvor hemmelig viden kan være virksomheder imellem. Ikke i et
eneste tilfælde var det lykkedes at få virksomhederne til at samarbejde med hinanden i
konkrete projekter, selvom der var ganske meget hjælpsomhed mellem virksomhederne, så
længe det ikke drejede sig om at blotlægge egne forretningshemmeligheder. Efterhånden
havde projektledelsen derfor ændret sin måde at forstå innovation på, og hen mod slutningen
var projektlederne (og i øvrigt også mange af de andre aktører) efterhånden gået over til at
mene, at der også var meget andet, end nye produkter og nye processer, der kunne falde ind
under begrebet ”innovation”. Næsten alle dem, jeg har interviewet og spurgt om, hvorvidt En
God Hverdag På Plejehjem var innovativt, har fremhævet, at deltagerne har lært utrolig meget
af det, og det var også helt fra starten et af de eksplicitte mål.
Både den bevilgende fond, toplederne og projektlederne var allerede fra start meget
fokuserede på, at projektet skulle skabe læring og viden og som kunne spredes og blive til
glæde og gavn i andre sammenhænge, og lederen af innovationsafdelingen forklarede, at det
netop var derfor, at forvaltningen ikke bare kunne ”slippe projektet løs” og lade det køre i et
selvstændigt samarbejde mellem Skovbrynet og virksomhederne:
“Ellers kunne vi bare have sagt: “Kør I det bare dernede! Kør I bare af sted! Vi laver
ikke en kobling op [til forvaltningen]”. Men vi vil gerne have den kobling, for vi har
brug for viden. Det er jo er grunden til, at vi går i gang med projektet. Det er jo fordi vi
skal finde ud af, hvad vi skal med det rum dernede. For vi har jo denne her politiske
beslutning, og vi skal finde ud af: Er det et forskningsplejehjem Er det ad hoc
projekter Hvad er det så vi skal med det fremadrettet Og for at finde ud af det, har
vi brug for, at vi har det spin-off, så der ikke går tre år, før vi har noget viden om det”
(Leder af Innovationsafdelingen).
Fra forvaltningens og projektledelsens side ville man derfor ikke slippe projektet fri, som
projektlederen ellers ønskede sig. Man ville dels fra forvaltningens side forsøge at styre
projektet, således at det, der foregik levede op til det kommunen havde lovet styrelsen og alle
mulige andre, og dels ville de kommunale ledere sikre sig at kunne opfange den viden, der
kom ud af projektet, så erfaringerne kunne udbredes i kommunen og komme flere til gode.
Derfor var det også meget vigtigt for forvaltningen og innovationsafdelingen at projektet blev
grundigt evalueret. Inden jeg fortæller om evalueringsfasen, vil jeg dog lige fortælle om de
sidste aktører i projektet, først Institutionslederen og dernæst Samskabelseslaboratoriet.
63