phd.Nana

læring som havende at gøre med ”flow”, som er en særlig engageret opslugthedsfornemmelse
eller optimaloplevelse (Csikszentmihalyi 1996, 2005a, 2005b), og som en særlig legende
måde at arbejde og udvikle nyt på, som kendetegner ”den kreative klasse” og dennes måde at
arbejde på (2002, 2005a, 2005b).
På den hjemlige danske arena, kan denne tænkning og interessere i at forstå denne særlige
slags samspil eller særlige slags samarbejde ses afspejlet i forskellige læringsteorier som fx
Hans Henrik Knoops arbejde med at skabe rammer for flow i en verden, der ofte forhindrer
det (Knoop 2006), Peter Bastians beskrivelse af hvordan man kommer ”ind i Musikken” og evt.
overfører dette ”kollektive flow” til samspil i andre sammenhænge (Lyhne 2006), og senest
Lotte Darsøs forskning i kunsten at ”fremelske” innovationskompetence, der også bygger på
denne forståelse af samarbejde og innovation (Darsø 2011).
En af grundargumenterne i den læringsteoretiske forståelse af innovationssamarbejde er, at
processen ikke kan styres, men snarere skal sættes fri, fordi det er den indre motivation, der
udgør drivkraften, og den kan man ikke styre ad viljens vej. Man kan som leder støtte, bakke
op, skabe nem adgang for ”plug-­‐and-­‐play-­‐generationen” (Florida 2002a), elske (Darsø 2011),
åbne fremtiden (Scharmer 2005), sørge for et innovationsvenligt miljø (Knoor 2006) og ellers
blot sørge for at undgå at gå i vejen eller afbryde, hvis det nytænkende samarbejde skulle
opstå af sig selv -­‐ men man kan ikke garantere, at det overhovedet opstår (Bennies og
Biederman 1997:197).
Netop fordi der ikke er noget klart svar på, hvordan man kan få sådanne former for samspil til
at opstå og fungere, er der grund til at undersøge, hvordan de politiske ambitioner om at
fremme innovationssamarbejde egentlig lander i nogle af de organisatoriske sammenhænge,
hvor det var meningen, at det skulle finde sted. Eftersom hovedparten af, hvad der er skrevet
om det særlige ved innovationssamarbejde, handler om enten den private sektor eller om
innovationssamarbejde generelt, er der grund til at undersøge det specifikt i den offentlige
sektor, som fungerer på andre vilkår end den private (Haukness 2005).
Fra New Public Management til New Public Governance
Politikere og ledere gør forskellige ting for at fremme innovationssamarbejde i den offentlige
sektor. Både EU og Danmark har emnet i fokus på højt plan og forsøger bl.a. at hjælpe
udviklingen af både innovationssamarbejde og offentlig-­‐privat innovationssamarbejde på vej
gennem økonomisk støtte.
EU støtter bl.a. offentlig-­‐privat innovationssamarbejde gennem Regionale Fondsmidler og
Danmark yder bl.a. statsstøtte til det gennem Ehvervs-­‐ og Byggestyrelsens programmer. I
2009 samlede Erhvervs-­‐ og Byggestyrelsen deres erfaringer på området i en rapport, hvori de
beskriver, hvad det er for en form for samarbejde, der tilstræbes gennem denne støtte:
“OPI-samarbejde er et tæt og gensidigt samarbejde mellem offentlige og private
virksomheder med henblik på nytænkning og udvikling af offentlige løsninger. Det
særegne ved OPI-samarbejde [offentligt-privat innovationssamarbejde] –
sammenlignet med andre former for offentlig-privat samarbejde – er at relationen
mellem deltagerne ikke kan karakteriseres som et aftager/leverandør-forhold med
henblik på levering af en kendt løsning. Deltagerne er derimod udviklingspartnere,
12