phd.Nana

I begge cases kan der udpeges empiriske eksempler, der ikke passer med fortællingernes
kompleksitetsreducerende beskrivelser. På den baggrund kan man sige at begge
styringsfantasmer er med til at dække over eller overse det sociales ofte vilkårlige og politiske
karakter (Glynos og Howarth 2007:145-­‐146).
Det konkluderes, at samskabelsesfantasmen trives dårligt i selskab med den hierarkiske
styringsfantasme, samt at de to markedsfantasmer trives dårligt i selskab med hinanden.
Ydermere konkluderes det, at eksistensen af disse indbyrdes modsigende fantasmer i den ene
case skaber en heterofonisk situation, hvor deltagerne har svært ved at aflæse, hvilke former
for sociale spilleregler, der er de gældende, hvilke typer relationer, der er tilladte, og hvad der
er det moralsk rigtige og forkerte at gøre i en given situation. Det, der fra den ene side opleves
som en styringsrelation hvor fx en leder eller en projektleder mener sig forpligtet til at sikre
et bestemt udkomme, opleves fra den anden part som en ligeværdig samarbejdsrelation,
hvorfor vedkommende forventer at blive lyttet til og have indflydelse. Tilsvarende bliver den
form for relationer, der legitimeres af den ene markedsfantasme, ifølge den anden
markedsfantasme betragtet som farlige og illegitime og vice versa. Ledere og projektledere er
derfor på en svær opgave, hvor de forsøger at få alle de nedefra og udefra kommende
forventninger om inddragelse og indflydelse til at passe med oppefrakommende krav om
styring, og hvor de forsøger at få de politiske forventninger om at skabe tætte tillidsfulde
innovationspartnerskaber med virksomhederne til samtidig at leve op til forskellige krav om
at holde virksomhederne på afstand for at beskytte markedsmekanismen og den frie
konkurrence.
Modsat trives samskabelsesfantasmen bedre i selskab med den selvstyringsfantasme, som er
den dominerende myte i den anden case. Her italesætter lederne ikke deres opgave som en
styringsopgave, men som en opgave, der handler om at facilitere og skabe fora for dialoger og
samarbejde mellem relevante parter. Analysen peger dog på en række eksempler, der viser, at
projektdeltagerne alligevel forsøger at styre de mennesker, som de også forsøger at
samarbejde med, og at dette afføder tvivl om, hvad projektet går ud på.
Analysen siger ikke noget om, hvilken af de to cases, der lykkes bedst med at styre processen i
retning af at fremme innovationssamarbejde, den siger heller ikke noget om, hvilken af
fantasmerne der er mest realistisk, men den siger noget om, hvilke fantasmer der går bedst i
spænd med hinanden. Den styringsfantasme, der går bedst i spænd med den moderne
selvskabelsesmyte og samskabelsesfantasmen er helt klart den selvstyringsfantasme, der
allerede har givet afkald på at kunne styre noget som helst. Den magt der ligger i hierarkiets
mulighed for som leder at kunne kommandere noget bestemt, og den magt der ligger i
markedets mulighed for at kunne købe eller forhandle sig til noget bestemt, kan ikke bruges
til fremme samskabelse, i og med at denne type relation idealiseres som både ukøbelig og
ukommanderbar. Det samarbejde og den innovation, som den offentlige sektor så gerne vil
fremme, kan ikke fremmes med de magtmidler, der ligger i myterne om den traditionelle
hierarkisk organiserede forvaltning og heller ikke i myterne om en neoklassisk
markedsmekanisme-­‐tænkning, som det er kommet til udtryk i New Public Management.
229