phd.Nana

Lederne i Fælles Forebyggelse forsøgte på mange måder at sørge for, at der så vidt muligt ikke
opstod anomi eller tvivl om, hvad der var det rigtige at gøre eller om, hvorvidt projektet var
tilladt, legitimt og værdsat.
Og de forsøgte også at sørge for, at medarbejderne havde mulighed for og opbakning til at
følge deres egne fornemmelser, samvittigheder og bekymringer i valget af, hvad de ville
fokusere på. Derved adresserede lederne også det, som Csikszentmihalyi kalder
fremmedgørelse. Om dette skriver han:
“Fremmedgørelse er på mange måder det stik modsatte: fremmedgørelse er en
tilstand, hvor folk af et snærende socialt system tvinges til at handle på en måde, der
går imod deres mål [...] Når et samfund lider under anomi, vanskeliggøres flow, fordi
det ikke klart fremgår, hvad det er værd at investere psykisk energi i; når det lider
under fremmedgørelse, består problemet i, at man ikke er i stand til at investere
psykisk energi i det, man ønsker at investere den i” (Csikszentmihalyi 2005:101).
Lederne i Fælles Forebyggelse forsøgte på mange måder (uden at de selv brugte disse udtryk)
at "forebygge" anomiske eller fremmedgørende tilstande for projektdeltagerne ved at sørge
for at der så vidt muligt ikke opstod tvivl om, hvorvidt det var et tilladt, legitimt og værdsat
projekt, de var i gang med og ved at give projektdeltagerne mulighed for at følge deres egne
fornemmelser og samvittigheder i valget af, hvad de ville fokusere på. På den måde havde
aktørerne igen teoretisk opbakning til det, de gjorde.
Delkonklusion – Styring som fantasmatisk, politisk og social logik
Jeg har nu analyseret begge cases og fundet forskellige styringslogikker. Case 1 var præget af
heterofoni og flere forskellige styringslogikker var på spil på måder, der nogle gange stod i
vejen for hinanden og skabte moralske dilemmaer og tvivl om, hvad der egentlig var det
rigtige at gøre. Case 2 rummede også flere forskellige styringslogikker men virkede på mange
måder som mindre heterofon og mindre præget af moralsk tvivl, end case 1.
Case 1 var både domineret af en tydelig lineær styringsfantasme, som legitimerede hierarkier
og køreplaner, og som var bundet op på en myte om, hvordan politiske beslutninger gennem
styringskæden var udtryk for selveste demokratiet. Denne fantasme stødte ind i
samskabelsesfantasmen, som havde installeret sig som forventninger om ligeværdigt
samarbejde og indflydelse blandt de inviterede samarbejdspartnere. Casen var imidlertid
også præget af to forskellige markedsfantasmer, hvoraf den ene legitimerede tætte,
tillidsfulde forhold mellem den offentlige sektor og erhvervslivet af hensyn til innovations-­‐
vækstpotentialerne, og den anden legitimerede distancerede, ”mistillidsfulde” relationer
mellem den offentlige sektor og erhvervslivet af hensyn til den frie konkurrence. Kort sagt var
denne case præget af forskellige styringsfantasmer, der legitimerede forskellige typer forhold,
som var i indbyrdes modstrid med hinanden.
Case 2 var mindre heterofon og var primært domineret af fortællinger, der peger i retning af
en mere romantisk inspireret selvstyringsfantasme, hvor lederne ikke i lige så høj grad så de
folkevalgte politikere som repræsenterende befolkningens ønsker, men hvor der i højere grad
blev satset på, at medarbejdere kunne ”lytte sig frem” til borgernes ønsker, og hvor lederne
derfor så sine roller som handlende om at rammesætte, facilitere og legitimere lytning, dialog
og selvstændig tænkning, frem for om at udpege retninger og opstille mål.
215