phd.Nana

Denne kutyme, som ikke kun vedrørte, hvad jeg måtte se og høre, men som også handlede om,
hvad der måtte skrives, siges og gøres i andre sammenhænge, affødte en række
flaskehalsproblemer og lagde et tidsmæssigt pres på lederne. Alene det at få interviewaftaler
med de forskellige ledere var temmelig svært – ganske enkelt fordi deres kalendere var
booket flere måneder frem i tiden. Når det trods alt lykkedes at få afholdt interviews – og det
gjorde det jo – så var hele situationen præget af, at lederne kom løbende fra ét møde og måtte
løbe videre til et andet møde lige efter. Ofte måtte de også lige svare på en hel masse
spørgsmål fra ventende medarbejdere i overgangen fra ét møde til et andet. Det var tydeligt,
at rigtig mange mennesker var afhængige af at få fat i lederne for at kunne komme videre med
deres arbejde, og at lederne derfor konstant havde en ”kø” af henvendelser – både i
mailboksene, på små gule sedler rundt omkring, fra medarbejdere der fysisk stod og ventede
på at kunne stille et spørgsmål inden lederen igen forsvandt bag en ny dør til et mødelokale.
Den samme situation blev skildret af de 3 projektledere, der efter tur havde været ansat i En
God Hverdag På Plejehjem. Oprindelig havde det været meningen, at lederen af
innovationsafdelingen og projektlederen skulle mødes hver eller hver anden uge i to timer på
en fast dag. Men ofte blev lederen af innovationsafdelingen simpelthen nødt til at aflyse eller
forkorte møderne, fordi hans tilstedeværelse var påkrævet i en anden sammenhæng, og tit var
der kun tid til at snakke om de allermest presserende emner. Enkelte gange var det
projektlederne, der måtte aflyse, fordi de var havde andre ting, der krævede deres
tilstedeværelse.
Både observationer og udsagn peger derfor på, at beslutningen om at ”isolere projektet” ikke
nødvendigvis bundede i, at man fra innovationsafdelingens side ikke kunne se relevansen af
at involvere Skovbrynets ledelse eller medarbejdere i beslutningsprocesserne. Det var nok
nærmere en beslutning, der handlede om at agere i en struktur, der var præget af, at der
oppefra konstant var krav om hierarkisk styring og nedefra var et konstant krav om
medinddragelse og frirum. Dette vender jeg alt sammen tilbage til. Men for nuværende er det
tilstrækkeligt til at beskrive, hvad det var for en situation, der bragte projektleder 2 ind i
billedet.
Projektleder 2 kom altså ind i projektet og havde til opgave at bygge de broer, som ingen
andre i innovationsafdelingen havde tid til at bygge. Fra innovationsafdelingens side var man
specielt optaget af at få bygget bro til Skovbrynets medarbejdere, som ind i mellem kunne
virke lidt tomme i blikket, når snakken faldt på innovation og virksomhedssamarbejde. Og
faktisk var netop medarbejderne nøgleaktører i samarbejdet, for hvis virksomhederne skulle
ind på det levende laboratorium (hvilket konkret ville sige afdelingerne på plejehjemmet) for
at udvikle nye løsninger eller afprøve produkter sammen med beboerne, var det
medarbejderne, der ville blive ”gatekeepers”, eftersom det i mange tilfælde ville være dem,
der i praksis kom til at beslutte, om en beboer skulle tilbydes et produkt eller køres ned til en
aktivitet, eller om der blev lagt billeder eller begivenheder ind på beboerens elektroniske
kalender. Uden medarbejderne kunne projektet ganske enkelt ikke realiseres, og derfor var
det yderst vigtigt, at de var med på vognen.
Projektleder 2 havde derfor – set fra projektets side -­‐ en vigtig rolle i forhold til at skabe
forbindelser til medarbejderne og finde ud af, hvilke medarbejdere, der egentlig havde lyst til
at blive involveret i hvad. Hun blev også nødt til at involvere sig temmelig meget i hvert enkelt
delprojekt, fordi virksomhederne ikke havde erfaring med, hvad det ville sige at have med
49