phd.Nana

I begge cases var der observationer, som ikke passede med fantasmerne, og som
tydeliggjorde, at fantasmerne på forskellig vis ekskluderede visse former for værdi eller visse
typer af oplevelser fra fortællingerne. På den baggrund siger afhandlingen ikke noget om,
hvilke fantasmer, der er de mest realistiske, men snarere noget om, hvilke fantasmer, der går
bedst i spænd med hinanden.
Ud over at der var forskel på graden af heterofoni, var der også forskel på sammensætningen
af aktørerne i de to cases. Den store kommune (case 1) havde i første omgang troet på
diversiteten som en slags drivkraft og havde inviteret brugere og virksomheder med i
projektet, faktisk var hele projektet centreret omkring et formodet potentiale i, at en sådan
sammensætning af forskelligheder kunne føre til noget nyt og værdifuldt. Den store kommune
havde også i kraft af de eksterne midler bundet sig sammen med disse samarbejdspartnere,
som havde helt andre dagsordener, og som ikke refererede opad til politiske
beslutningstagere, og som på alle måder lå uden for kommunens hierarkier. Undervejs fandt
de kommunale projektledere og ledere imidlertid ud af, hvor ustyrligt det hele blev, hvorefter
de af hensyn til de politiske beslutninger og styrbarheden, skyndte sig at trække styringen ind
i de centrale beslutningsfora, hvorefter en lang række af parterne meldte sig mentalt ud af
projektet.
Den lille kommune (case 2) valgte i stedet at etablere en samarbejdskonstellation mellem
aktører, der var nogenlunde enige med hinanden. Der var politisk og ledelsesmæssig
opbakning til projektet, der var ikke nogen samarbejdspartnere, der havde agendaer, der trak
i helt andre retninger, og der var ikke nogen bevillingsgivere, som projektet stod til regnskab
over for. Der var heller ikke involveret nogen partnere uden for det offentlige. Ganske vist
spillede forældrene en central rolle, hvilket også affødte nogle dilemmaer og overvejelser,
men hverken de ”almindelige” eller de lastefulde forældre var inviteret ind i de styrende roller
i projektet. Heller ikke repræsentanter fra restaurationer eller lignende var inviteret med, til
trods for, at alle var enige om, at de spillede en væsentlig rolle i de unges alkohol-­‐ og gå-­‐i-­byen-­‐kultur.
På den måde var projektet mere præget af enighed, end projektet i case 1. Den
lille kommune havde ikke nødvendigvis mere styr på deres projekt, end den store. Men den
”slap” i vid udstrækning for at skulle forsøge at styre projektet, for ustyrligheden var slet ikke
blevet inviteret inden for, og der var ikke nogen ekstern part, der krævede
regnskabsaflæggelse. Den lineære styringsfantasme fyldte ikke tilnærmelsesvis så meget som
i den store kommune. I stedet var den romantiske myte om indremotiverede ildsjæle,
ligeværdige dialoger og lytning fremherskende. Denne myte foregiver ikke på samme måde
som den lineære, at det er muligt at styre et projekt eller noget som helst andet. Men den er
ikke mindre bundet op på fantasmer. Disse fantasmer handler blot om noget andet end
styring. De handler om forandring, dynamik, innovation og vækst.
Hvis man vender tilbage til de forskellige innovationsteorier, jeg beskrev i kapitel 5, så kan
man sige, at den store kommune efter institutionel model havde satset på innovation som
noget, der kommer ”udefra”, og havde inviteret diversiteten, mangfoldigheden og det
anderledes inden for ud fra en tro på at kunne skabe win-­‐win-­‐situationer, og en tro på at man
kan samarbejde sig til innovation og vækst og skabe mere værdi sammen end hver for sig.
Den lille kommune opererede snarere med en filosofi om, at innovation kommer ”indefra” og
forsøgte efter bedste evne at rammesætte projektet på en måde, hvor medarbejderne ”fik lov
til” at følge deres indre fornemmelser for borgernes behov og for rigtigt og forkert. Ledelsens
216