phd.Nana

“Mange gange er problemet, at man ikke har baglandet i orden. Vi er tit blevet nedsat
i grupper for at lave forskellige projekter, og når vi så skal søge penge til disse
projekter, så får vi dem aldrig. Så bliver det igen sådanne nogle projekter, som
kommer op og står på hylden, og som vi har brugt enormt mange timer på. Og jeg
siger ikke, at man ikke kan udvikle sig fagligt ved at lave projekter, men at lave det
ene efter det andet uden at få penge til dem, det bliver bare mærkeligt. På et
tidspunkt havde jeg det sådan, at jeg ikke gad bruge flere timer på projekter [...]. Så
der er ikke nogen, der gider sådan et 7. klasses-projekt! Det er bare nye krav, der
bliver stillet, og nu skal vi bare i gang med nogle nye ting, som vi ikke har tid til. […]
og jeg har jo ikke haft andre, så jeg er jo nødt til at lave et værksted, som selv jeg kan
overskue” (sundhedsplejerske).
Som citatet illustrerer, var hun og kollegerne i udgangspunktet temmelig projekt-­‐trætte,
forstået på den måde, at de mange gange før havde brugt tid på et projekt, som på et tidspunkt
sluttede og ikke fik nogen virkning eller værdi i tiden derefter, fordi der ikke blev givet penge
til at føre det videre. Hun endte med at deltage alligevel, men med en mindre indsats end de
øvrige deltagere. Hun deltog i arrangementerne i dagtimerne, men blev fritaget for de mange
aftenarrangementer. Forældrene kunne derfor ikke "prøve" sundhedsplejerskens workshop
om aftenen, men måtte nøjes med at få fortalt, hvad børnene havde prøvet om formiddagen.
Projektlederens rolle i denne forbindelse var ikke at føre regnskab med, om
sundhedsplejersken leverede de aftalte eller påkrævede timer, men at legitimere denne
løsning over for de øvrige deltagere i projektet. Altså var det ledelsesmæssige fokus ikke på
legitimering i form af tids-­‐ eller kassestyring eller regnskabsførelse.
Der var stadig tale om, at ledelsen brugte kræfter på at legitimere, men på en anden måde:
ikke ved at dokumentere, at der var brugt de aftalte ressourcer -­‐ snarere at legitimere at der
var givet "dispensation" eller at gruppen måtte justere forventningerne efter den enkeltes
formåen, helt i tråd med samskabelsesfantasmen, hvor man lytter og tilpasser sig hinandens
muligheder for at bidrage. Lederne i de enkelte afdelinger havde på den måde til opgave så
vidt muligt at sørge for, at der var bred accept af de ressourcemæssige prioriteringer, der var
blevet besluttet rundt omkring i de relationer, hvor projektet skulle interagere og "dele
ressourcer" med omgivelserne. Og det var på det punkt, at sundhedsplejersken mente, at der
ind i mellem kunne opstå vanskeligheder, hvis ”baglandet” fx syntes, at projektet tog for
meget tid og ikke var en opgave, som skulle prioriteres.
Også i politiet var der en balancegang at varetage for lederne i forhold til, hvor mange
ressourcer, der blev brugt på forebyggelsesprojektet. En af de politifolk, jeg har citeret
tidligere, fortalte i et interview om, hvordan bekymring var et meget væsentligt element i
politiets arbejde med de unge, og hans leder, som også deltog i interviewet, tilføjede
øjeblikkelig:
"Og der er det væsentligt at de mandetimer er sat af, og at det er accepteret, at man
bruger tiden på det. Fordi det hjælper jo ikke, at man hiver al information ind og får
flere til at opdage nogle ting – det er slet ikke det vi mangler! …eller det kan man jo
ikke få nok af…men hvis ikke man handler på en bekymring, som man får, så er det
faktisk ligegyldigt, om man får den information. Så er det snart mere til frustration for
vedkommende, der giver informationen, hvis der ikke bliver gjort noget ved det [...]
Og jeg har hele tiden haft den bekymring. Godt nok siger [chefen] ”ja”, men vi skal jo
også have tiden til det, og vi skal selv synes, at vi har tiden til det. Og der er det
sådan i politiet, at vi vil det hele, men vi kan ikke nå det hele – vi er nødt til at skære
208