phd.Nana

ind mange steder. Og der må vi så skære til nogle andre steder i noget
patruljemæssigt eller i nogle sager. Og det er klart, at det er en prioritering. Så det er
også accepten af, at vi bruger tiden på det. Ikke bare fra [chefen], men også fra
kollegerne. At de accepterer, at det har sin berettigelse” (leder i politiet).
I analysen af samarbejdet (kapitel 6) i Fælles Forebyggelse, blev det klart, at den sociale logik,
som deltagerne i store dele af tiden forsøgte at organisere sig efter, handlede om at alle
”skulle ville bidrage”, men at fællesskabet skulle være villigt til at afpasse forventningerne til
den enkelte efter, hvad vedkommende var i stand til at bidrage med. Det, som disse citater
siger noget om, er, at lederens rolle i den sammenhæng bliver at sikre sig, at der er accept af
tidsforbruget blandt både ledere og kolleger. Endelig siger lederen fra politiet også, at
politifolkene selv skal synes, at de har tiden til det. I dette var politimanden, der talte meget
om bekymring, helt enig. Han pointerede, at netop fordi han brugte bekymring eller
samvittighed som det, han styrede efter i sin dagligdag, var et enormt vigtigt, at han fik lov til
selv at afgøre, hvad han syntes var ”bekymrende adfærd”, hvis ikke der var opbakning til at
han brugte sine kræfter der, hvor han kunne ”mærke”, at de skulle bruges, så blev
bekymringerne til magtesløs frustration. Derfor blev det tab af borgernærhed, der var opstået
i kraft af bl.a. en centralisering af de telefoniske henvendelser et stort problem. På den måde
kunne politifolkene ikke bruge deres lokalkendskab og bekymring som styrepind, men måtte i
stedet følge nogle anvisninger de fik pr. mail fra en fjerntliggende telefoncentral. Politimanden
understregede, at hvis man skulle bruge bekymringen eller ”ildsjælen” som drivkraft, så var
det vigtigt, at der var opbakning fra ledelsen til, at man fulgte sin samvittighed og sin
bekymring, i stedet for at skulle styre efter fjerne og ”ufølelige” anvisninger.
Det er altså ikke alene et spørgsmål om, at lederne skal bakke op og sikre sig, at deltagerne i
projektet har en klar fornemmelse af, at ”de gerne må” bruge deres tid og kræfter på at gøre
det, de gør. Det er også et spørgsmål om, at deres egen samvittighed skal ”give lov” til, at de
bruger deres tid på det, de gør, og at lederne tillader, at medarbejderne følger deres
samvittighed eller deres bekymring.
Intrinsisk eller ekstrinsisk motivation
En stor del af den ledelseslitteratur, der har været udgivet igennem de senere år har, som jeg
har været inde på, været præget af en inderliggørelsestendens. Det er blevet påpeget igen og
igen, at der i tiden ligger et normativt krav om, at man tager selvet med på arbejde (Andersen
2007), udvikler sig på arbejdet (Janning 2007), melder sig selv ind i organisationen (Andersen
2012). Lederne er blevet uddannet til at coache medarbejderne, der bliver arbejdet med
refleksivitet for at ændre på tingenes tilstand gennem ændring af medarbejdernes "mindset"
(Ratner 2012:31), medarbejdernes følelsesliv og sindstilstande er blevet gjort til et
ledelsesanliggende (Bjerg og Staunæs 2011), og lederne har talt meget om åndelighed,
bevidsthed og ”indefrakommende forandring” som elementer i ledelse (Salamon 2002).
I Fælles Forebyggelse var der på alle ledelsesmæssige niveauer et forholdsvist stort fokus på,
at medarbejderne skulle have mulighed for at bruge deres følelser, faglighed og
fingerspidsfornemmelser til at navigere efter i projektet, og på den måde lå projektet i fin
forlængelse af den nævnte tendens, hvor selvet, følelserne og indre-­‐motivationen har
ledelsesmæssigt fokus. Der blev imidlertid også talt om økonomi, og der blev talt timer, og der
blev skelnet mellem arbejde og privatliv, og jeg vil derfor se lidt nærmere på hvordan
blandingsforholdet tager sig ud i denne case.
209