phd.Nana

snarere blev praktiseret som en social logik eller en interaktionsform, som deltagerne kendte
spillereglerne for. Men hierarkiet var også en politisk logik, som aktører kunne navigere
strategisk i eller føle sig afmægtige over for. Det vil jeg skrive lidt mere om.
En God Hverdag på Plejehjem var i den grad præget af et hierarki, der næsten kunne
”mærkes” i rummene og i menneskers omgang med hinanden. Og det var ikke et spørgsmål
om, at politikere og ledere sad i toppen af en kransekageformet organisation og besluttede,
hvorefter beslutningerne passerede uhindret ned gennem en række forskellige passive og
umælende embedsmænd på vej mod deres implementering. Slet ikke. Hierarkiet var i mange
tilfælde mere udtalt blandt dem ”i bunden” end blandt dem ”i toppen”. Det var fx ikke
cheferne, der sagde til mig, at jeg ikke kunne få lov at læse i forskellige papirer eller lytte med
ved forskellige møder, det var de menige medarbejdere, der hele tiden lige skulle tjekke, om
de havde lov, inden de udtalte sig om noget. Hierarkiet var på denne måde tilstede som en
social logik, som forskellige aktører hurtigt genkendte og indrettede sig efter i deres måder at
generere situationsdefinitioner på. Men det var ikke kun et spørgsmål om, at de forskellige
aktører ganske enkelt adopterede de hierarkiske sociale logikker. De navigerede også ret
kreativt og strategisk i dem, og på den måde blev logikken også brugt politisk.
Det var tydeligt, at politik ikke kun blev udøvet af de folkevalgte politikere, men også af mange
andre aktører. Casen indeholdt adskillige eksempler på, at politiske og strategiske
beslutninger blev truffet af mange andre end politikerne (ordvalg der kunne udløse
fondsmidler, involvering af ”generelle overordnede samarbejdspartnere”, tilpasning af
projektet til ledelsens aktuelle prioriteringer etc.). Det var heller ikke sådan at
embedsmændene uden videre godtog de politiske beslutninger, som de blev formuleret i
første omgang. De vendte tilbage og fik dem justeret eller tilpasset, ligesom de flere gange
vendte tilbage til bevillingsgiverne og fik omposteret midler. Embedsmændene brugte også i
det aktuelle projekt mindst lige så meget krudt på at kontrollere og afværge ”sager”, der
kunne blive farlige for politikerne, som de brugte på at implementere det, som politikerne
havde besluttet.
Hvornår noget ”gjaldt” som en politisk beslutning, var ganske fleksibelt og kunne bøjes, tolkes,
og ændres, alt efter situationen. Men ikke desto mindre blev referencen til, om noget var en
politisk beslutning eller ikke, brugt i mange forskellige sammenhænge for at legitimere og
begrunde de igangværende styringsforsøg.
Derfor viser casen med stor tydelighed at fantasmen om, hvordan folkevalgte politikere tager
beslutninger, som embedsmænd sørger for at implementere, lever i bedste velgående. De
offentligt ansatte italesatte i høj grad sig selv og deres egen handlinger, prioriteringer og
overvejelser med reference til ”politiske beslutninger”. Derfor giver det tydeligt mening at
betragte styringskæden som en fantasme, der dels giver et selektivt syn, så det, der ikke
passer med myten, holdes ude af syne, og dels legitimerer bestemte asymmetriske sociale
logikker. Det er med andre ord myten om demokratiet, styringskæden og det offentlige
hierarki, der legitimerer, at cheferne forsøger at styre, hvad medarbejdere,
samarbejdspartnere, brugere og andre aktører foretager sig.
Dette skal dog ikke forstås som et forsøg på at udpege chefer eller andre aktører som slemme
magtudøvere, der uden videre legitimerer egne interesser og handlinger med reference til en
myte om hierarki og demokrati. Det fremgik netop tydeligt af casen, at mange af disse
styringsforsøg hang sammen med angsten for sager og skandaler.
200