phd.Nana

Det blev bare presset ind i de der strukturer og afrapporteringskrav, som det ikke
skulle have været. Jeg synes ikke det fik lov at få den plads, som det skulle have. […]
Og så var det jo også i hvert fald på det tidspunkt meget svært ligesom at tale med
dem [topledelsen] - altså en helt almindelig dialog. Det var meget med at få nogle ting
fra dem, og så kunne man få lov til at gå tilbage og gøre et eller andet. Man kunne
ikke få lov til at sidde og snakke om ”hvad betyder det egentlig, dette her”, ”hvordan
går det egentlig”” (projektleder).
Som den citerede projektleder forklarer, så mener hun, at en del af krydspresset i hendes
stilling skyldtes, at der var tale om et innovationsprojekt, som af natur ikke rigtig passede ind
i hierarkier og kasser, og som ikke kunne styres oppefra på samme måde som alle mulige
andre slags projekter. Det hun bl.a. efterlyser er samtaler med topledelsen og en villighed til
fra topledelsens side at lytte og indrette den omgivende struktur efter projektet. Derudover
mener hun også, at de i projektet havde en særlig forpligtelse til rent faktisk at lytte til det, de
ældre sagde eller på anden vis udtrykte behov for, når det nu var det, projektet gik ud på.
Projektlederen forventer med andre ord, at ledelsen er indstillet på at samarbejde i stedet for
at styre.
Denne topstyring var for hende at se ganske ødelæggende for processen. Hun uddybede sine
frustrationer flere gange i interviewet og forklarede bl.a., hvordan hun oplevede, at cheferne
forventede, at hun kunne ”styre” projektet efter deres anvisninger, mens hun samtidig pegede
på, at en sådan styring var helt ude af hendes hænder. Projektet gik helt af sig selv i en anden
retning, og det kunne hun som projektleder ikke gøre så meget ved, fordi projektets udvikling
afhang af andre menneskers viljer. I projektet var en hel masse mennesker blevet inviteret ind
i processen, og havde givet deres tid, eventuelt deres penge for at deltage, og de kunne ikke se,
hvorfor de dog skulle underlægge sig eller overhovedet interessere sig for beslutninger, der
måtte være truffet af nogle mennesker inde i kommunens top. Midt i dette krydspres stod
projektlederne og forsøgte efter bedste evne at få de mange forskellige ”viljer” til at passe med
det, som cheferne ville have.
Lidt længere ”oppe” i det hierarki, som på mere eller mindre gennemskuelig vis var kommet
til at udgøre den ledelsesstruktur, som projektet hørte ind under, stod lederen af
innovationsafdelingen. Hans krydspres var ikke mindre. Det store problem var, hvordan han
både kunne være en loyal udøver af de politiske beslutninger, og samtidig være
tilpasningsvillig over for alle de andre aktører, der deltog med forventning om at blive lyttet
til: Han forklarede om denne vanskelige balancegang:
”Det, der sker, er, at de uformelle netværk begynder at prøve at danne deres egen
konstruktion. Det er jo iboende i det felt her. Det er engagerede folk, og det er
spændende projekter, og der er så mange muligheder, og man kan lade sig rive med
i mange retninger. Og vi har lært, at der skal meget skarpere styring på den del. Altså
en beslutning om, hvad skal vi Hvad for nogle samarbejder indgår vi i Og hvem gør
hvad […] For det er jo super, at man snakker sammen og alt det her samarbejde.
Men det er ikke projektlederens opgave. Og det er jo det der med at holde fast i,
hvad er det opgaveporteføljen det er – og i det skal man jo hele tiden få bygget bro
og få alignet med andre dagsordener. Men man kan ikke begynde at konstruere en
ny virkelighed i noget som ikke er konstrueret endnu og som der ikke er truffet
beslutning om” (Leder, Innovationsafdelingen).
190