phd.Nana

fællesskabet og opnå en fælles forståelse af såvel ”det gode” som den ”fælles fjende”, der står i
vejen for opnåelsen af det (Sørensen 2007:93). Denne mere diskursive tænkning er i tråd med
det perspektiv, som Glynos og Howarth, Hartley, Torfing og jeg selv repræsenterer, og den
handler om at forstå, hvordan forskellige slags fællesskaber fortælles som sammenhængende
diskurser eller logikker med tilhørende forestillinger om, hvor forandring kommer fra, hvilke
roller man kan indtage, og hvilke spilleregler der gælder og opleves som passende i hvilke
sociale relationer. Inden for denne forståelse handler metastyring ikke om at skabe
incitamentstrukturer eller forhandle bytteforhold. Hands-­‐off-­‐metoder kan derimod ifølge
Sørensen involvere institutionelt design og rammestyring. Tilsvarende handler hands-­‐on-­værktøjer
heller ikke om at forhandle sig til den bedst mulige ”deal” eller at binde den anden
gennem en kontrakt eller en BUM-­‐model, så man ved, hvad man har krav på. Det handler
derimod om at inspirere, motivere og invitere andre ind i et fællesskab og ind i en
udviklingsproces. Det handler med andre ord om at udøve ”transformationsledelse” (Bass
1990, Bass og Avolio 1990). Denne tænkning lægger altså hverken op til at kommandere eller
købe nogen til at løse bestemte opgaver, men om at stimulere, inspirere og motivere
mennesker til at vokse og til selv at ville noget for andre, og den trækker på tydelige
fællesskabsorienterede fortællinger (2005:44ff).
Denne tænkning bygger imidlertid ikke kun på fællesskabsorienterede og diskursive
forståelser af det sociale. Tænkningen trækker også tydelige tråde til teorier om
indefrakommende drivkræfter eller intrinsisk motivation. Den intrinsiske motivation er
karakteriseret ved, at aktiviteten opleves som nydelsesfuld eller tilfredsstillende i sig selv
(Gagné og Deci 2005: 331), og beskrivelsen minder påfaldende meget om det, som
Csikszentmihalyi har kaldt for flow-­‐oplevelser, og som han mener, hænger sammen med
kreativitet (1996). Den ledelseslitteratur, der er skrevet inden for denne teoriretning, handler
i høj grad om, at lederen skal interessere sig for medarbejderne som ”hele mennesker”. Bl.a.
har Andersen og Born beskrevet, hvordan en kærlighedsretorik og en omstillingsretorik har
betydet, at der stilles nye krav til de offentligt ansatte (2001), og bogen viser, hvordan denne
forståelse af den offentligt ansatte gradvist har vundet indpas på de offentlige arbejdspladser,
hvor medarbejderne altså ikke længere bare skal udføre kommandoer eller gøre det, de bliver
betalt for. Det individuelle ”indrestyrede” og det fællesskabsorienterede flettes sammen i
kraft af fortællinger om bestemte former for sociale fællesskaber mellem engagerede selver.
I tråd hermed har Lotte Darsø beskrevet, hvordan man som leder på pædagogisk vis kan
”fremelske” innovationskompetencer (2011), og på lignende vis har Scharmer med sin teori U
skrevet om lederskab, der ”åbner fremtiden”. Hans teori går ud på, at man i stedet for kun at
lære af fortiden, kan lære af fremtiden, mens den opstår. Han forklarer, at hvis vi vil være
innovative, må vi overvinde forskellige konservative "stemmer" i os selv, der vil tale os fra det
(Scharmer 2011). Helt centralt i Scharmers teori er "selvets" eller "jegets" rolle, som skifter alt
efter, hvor dybt nede i U-­‐processen man er. Når man er helt nede i bunden af U'et og skal
gennem "nåleøjet", træder man ifølge Scharmer "ud af sig selv" og kommer ind i et "større
selv", hvor sindet og verden ikke er adskilte (ibid.163ff). Den sindstilstand, han beskriver i
denne forbindelse, har slående ligheder med Csikszentmihalyis flow-­‐begreb, der også handler
om en særlig sindstilstand, hvor man er fuldt fokuseret på opgaven og ikke er optaget af sin
egen selvidentitet. Herefter handler det om at komme op af U’et igen ved at få lavet
prototyper, og prøve ting af, så man så tidligt som muligt får lavet de fejl, man skal lære af
(ibid. 187ff). Scharmers teori U har opnået ganske stor udbredelse og popularitet blandt
ledere i den offentlige sektor 22 . Bogen om teori U blev nævnt af flere af de ledere, jeg fulgte
187