phd.Nana

Man samtidig med dette mønster var der også mange praksisser, hvor papirer helt konkret
blev sendt til gennemlæsning og godkendelse længere oppe i systemet. Fx var der rigtig
mange filtre og gennemlæsninger af det, der skulle blive til ”den endelig rapport” og dermed
den formelt vedtagne viden om projektet. Ikke desto mindre lå talrige udgaver og tidligere
versioner på medarbejdernes computere, sammen med PowerPoint præsentationer,
indrapporteringer, ledelsesnotater, regnskaber, delanalyser, undersøgelser, opsamlinger m.v.,
og der var ikke altid enighed om, hvilken udgave der var den seneste, den ”endelige” eller den
rigtige. Derudover var der blevet skrevet om projektet i forskellige medier, og der cirkulerede
masser af historier om og fortolkninger af processen på kryds og tværs blandt deltagere og
tilskuere.
Selvom ledelsen interesserede sig for og forsøgte at styre den viden, der blev produceret om
projektet, cirkulerede alle mulige andre fortolkninger af samme gennem alle mulige andre
kanaler og kommunikationsveje. Også dette styringsforsøg kan derfor siges at have rettet sig
mod noget forholdsvis ustyrligt.
Opsamling på styring og ustyrlighed
En God Hverdag på Plejehjem blev, som jeg har vist, forsøgt styret på en række forskellige
måder. Overordnet set blev projektet forsøgt styret gennem beslutninger, der blev ”sendt
ned” gennem det, som den ene part opfattede som et hierarki, men som andre aktører anså
for ligeværdige og frivillige relationer, hvorfor de betragtede denne kommanderende
fremgangsmåde som upassende og meldte sig ud.
Derudover blev projektet forsøgt styret gennem planlægning og tidsstyring, hvorfor projektet
blev delt ind i faser og begivenheder og indsat i en tidsplan, men eftersom der ikke var tid til
at samarbejde med alle aktørerne undervejs, hvis tidsplanen skulle holdes, resulterede også
dette styringsforsøg i, at det formelle styringssystem til tider kørte videre uden engagerede
aktører om bord.
Projektet blev også forsøgt styret gennem regnskabsførelse og budgetlægning. Godt nok var
det tanken, at processen skulle skabe værdi, vækst og velfærd, men det var ikke tanken, at
udgifterne skulle vokse tilsvarende, og for at sikre at noget sådant ikke skete, gik en del af den
tid, der var tiltænkt skabelse af værdi, i stedet til regnskabelse af værdi. I denne regnskabelse
var der som vist i kapitel 6 kun plads til én slags værdi, nemlig økonomisk kapital. Derfor var
der også i dette styringsforsøg noget af det, som gerne skulle fremmes, der blev koblet fra
eller ladt ude af syne. Derudover betød det store tidsforbrug på rapporteringer og regnskaber
ifølge deltagerne selv, at de havde svært ved at nå at tage sig af det indholdsmæssige i
projektet – det som skulle skabe værdi, innovation og vækst.
Endelig blev fortolkningen og produktionen af viden om projektet forsøgt styret gennem en
hierarkisk filtrering og kontrol af ”viden”. Men ud over at historier om og fortolkninger af
projektet cirkulerede (og formentlig fortsat cirkulerer) ustyrligt mellem mennesker, havde
projektet også sat sig masser af skriftlige spor i uendelige mængder af elektroniske
dokumenter, lagret på forskellige computere eller sendt på mail mellem forskellige aktører i
og omkring projektet, hvorfor også dette styringsforsøg fik karakter af en ritualiseret praksis,
med en lidt hul klang.
198