phd.Nana

ureaukratier og den mere markedsinspirerede ”demokratiforståelse”, der handler om at give
befolkningen adgang til frie valg mellem konkurrerende tilbud (2006:9). Der var i den lille
kommune både blandt ledere og medarbejdere en udbredt opfattelse af, at medarbejdernes
oplevelser af befolkningens behov var grundpillen, og lederne måtte derfor tillade
medarbejderne at lytte til befolkningen og prioritere efter, hvad de lyttede sig frem til, helt i
tråd med Fungs beskrivelse af empowered participation.
Den myte, der var fremherskende i den lille kommune lignede i langt højere grad den
romantiske myte om indremotivation, nærhed og gensidig lytning, end den lignede den
demokratiske myte om styringskæder, demokratiske valg og offentlige hierarkier. Ville man
vide, hvad befolkningen ønskede sig og havde behov for, syntes svaret i den lille kommune at
være: Lyt og mærk efter! Ikke desto mindre, var det ganske tydeligt, at både ”befolkningens
behov” og gensidigheden i relationerne kunne bøjes og tolkes på forskellige måder:
Kommunens voksne tog ikke de unges egne ønsker som udtryk for, hvad de unge havde behov
for; ”virkeligheden” blev redigeret om og gjort mere styrbar, før den blev præsenteret for de
unge; samarbejdet med de lastefulde forældre” blev i nogle tilfælde til en form for kontraktligt
pres. På denne måde var der ligesom i den store kommune en række observationer, der ikke
rigtig passede med myten, og som til dels blev ladt ude af syne.
Lederne og cheferne talte meget om, at medarbejderne skulle være selvstændige og træffe
egne beslutninger inden for de rammer, lederne havde defineret. Økonomisk var der bestemt
ikke blevet skabt nogen tydelig ramme. Til gengæld var der blevet givet tydelig moralsk
”rammesætning” fra alle ledelsesniveauer, og det betød meget for projektlederen og
projektdeltagerne. For både projektlederen og projektdeltagerne var det vigtige egentlig ikke
at få klare rammer i forhold til økonomi, for det havde de på ingen måde fået, men at få klare
rammer i forhold til moralsk accept og opbakning. Elisa havde brug for at vide, at projektet
var på rette spor, og at det, som gruppen foretog sig, var i tråd med, hvad ”projektejerne” -­‐
altså cheferne, direktørerne og sidste ende lokalrådet -­‐ forestillede sig og kunne bakke op om.
Især da de meget barske lydklip var under overvejelse, havde alle parter været inde over, for
netop når det drejede sig om en beslutning, der var så risikabel og eventuelt kunne afføde
voldsom kritik, var det vigtigt at beslutningen var taget i enighed, og at der var opbakning fra
alle sider. Både projektlederen og projektdeltagerne kunne udmærket leve med en uklar
økonomisk rammesætning, men værdsatte en tydelig moralsk rammesætning.
Netop den tydelige moralske rammesætning fra ledernes og chefernes side i form af entydig
opbakning til projektets retning betød, at medarbejderne i projektet kun sjældent var i tvivl
om, hvad der var det rigtige at gøre. Og netop tvivl om, hvad der er det rigtige at gøre, kan
ifølge Csikszentmihalyi være ødelæggende for innovationsprocesser. Han kalder de tilstande,
der kan opstå i sådanne forbindelser for ”anomi” og skriver:
“Når det ikke længere står klart, hvad der er tilladt, og hvad der ikke er tilladt, når det
er usikkert, hvad den offentlige mening værdsætter, bliver adfærden tilfældig og
meningsløs [...] Tilstande af anomi kan opstå, når økonomien bryder sammen, eller
når én kultur ødelægges af en anden, men kan også optræde, når velstanden øges
hastigt, og gamle værdier som sparsommelighed og hårdt arbejde ikke tillægges
samme betydning som tidligere” (Csikszentmihalyi 2005:101).
214