phd.Nana

lev den flaskehals, som alting skulle passere igennem. Hun fik sin ansættelse forlænget to
gange, men nåede alligevel kun med nød og næppe at få afleveret det, hun skulle.
Hendes største bekymring var, at når hun stoppede i glaskontoret, så var der ikke længere
nogen mennesker i projektet. Kontoret stod tomt. Der var ikke nogen at ringe til og ikke nogen
til at føre tingene videre. Projektlederfunktionen rykkede tilbage til forvaltningens
innovationsafdeling, hvor der var stor travlhed med alt muligt andet. Efter yderligere ca. et
halvt år, blev rapporten om projektet omsider godkendt og trykt. Lederen for
innovationsafdelingen fik nyt job og innovationsafdelingen blev nedlagt.
Udestuen bliver stadig brugt til kurser og ledermøder og det, som den plejede at blive brugt til
før innovationsprojektet. Den opbyggede platform eller den grundstamme som noget skulle
vokse op omkring er måske lidt svær at få øje på, men langt de fleste involverede aktører –
også de kritiske – understreger, at de har lært en masse af processen, og at ”det jo på en måde
også er innovation”.
Opsummering af En God Hverdag På Plejehjem
En God Hverdag På Plejehjem var alt i alt en proces, der var præget af en meget stor grad af
kompleksitet, og når jeg om lidt gennemgår den anden case, vil det blive klart, at En God
Hverdag På Plejehjem i langt højere grad en det andet projekt har inviteret kompleksiteten
inden for på godt og ondt.
Kompleksiteten bestod i, at der var mange forskellige typer af aktører involveret, de havde
meget forskellige agendaer, og de deltog på meget forskellige vilkår: De ansatte fra
kommunen fik løn, uanset hvad der kom ud af anstrengelserne, men for nogle udgjorde
projektet deres arbejdsområde, mens det for andre oplevedes som en opgave oveni de andre.
Virksomhederne havde betalt for at være med og skulle helst omsætte deltagelsen til en eller
anden form for opgave, så de kunne tjene investeringen hjem igen, så de var anderledes
afhængige af, at der kom et salgbart produkt eller en lønnet opgave ud af det. Brugernes
deltagelse var ikke som sådan en del af et ”arbejdsliv”, men var viklet ind i deres hverdag og
boligforhold. Nogle af lederne ville ligesom fonden og politikerne gerne betragte projektet
som en slags investering i innovation, vækst og promovering af kommunen, regionen eller
landet, mens andre hellere så et fokus på hverdag, arbejdsglæde og små skridt i den rigtige
retning.
På den måde kan man sige, at hvis der skulle være noget projekt, der kunne kvalificere som
”samarbejdsdrevet innovation” må det være En God Hverdag på Plejehjem, der i den grad har
lagt op til at invitere alle mulige ”stakeholders” inden for – med de komplikationer, der heraf
følger. Disse komplikationer vil jeg analysere gennem afhandlingen, og når jeg tager fat i nogle
af de svære dele af processen, vil jeg minde om, at det er i dybeste respekt for, at deltagerne
overhovedet har turdet forsøge at kaste sig ud i dette omfattende eksperiment.
Men trods den meget store kompleksitet og trods det, at rigtig mange forskellige aktører var
blevet inviteret til at samskabe, var En God Hverdag på Plejehjem også meget præget af meget
tydelige styringsforsøg fra forskellige kanter. Projektet var delvist eksternt finansieret og med
pengene fulgte der en række rapporterings-­‐ og styringskrav – eksempelvis økonomiske
rapporteringskrav og tidsstyringskrav.
71