phd.Nana

til at rumme meget andet end produktinnovation. Eksempelvis var der en virksomhed, som
coachede de ældre og en anden, som uddannede personalet og gennemførte samtaler med de
ældre. De havde svært ved at se, hvordan samtalerne kunne ”testes” på en ny afdeling.
Hovedparten af virksomhederne kom faktisk med produkter, men heller ikke de fandt
overgangen til evalueringsfasen særlig forståelig. For mange af virksomhederne havde den
såkaldte samskabelses-­‐fase egentlig mest været en fase, hvor de med hjælp fra personale og
beboere havde afprøvet et produkt, fået feedback, rettet til osv. Så at flytte delprojekterne til
en ny afdeling for at teste dem der, virkede som en gentagelse, og mange af virksomhederne
spurgte derfor, hvorfor i alverden man ikke havde sørget for at lave en eller anden form for
nulpunktsmåling, inden man overhovedet gik i gang, så virksomhederne var fri for at skulle
gentage det hele på en ny afdeling. Og hvad med alt det udstyr der netop var blevet installeret
i nogle gamle menneskers hjem, og som var blevet tilpasset deres individuelle behov, skulle
disse ældre mennesker som tak for hjælpen have det hele pillet ned igen fordi det skulle
testes et nyt sted, eller skulle virksomhederne punge ud og betale for en ny omgang
produkter
Projektledelsen, innovationsafdelingen og forvaltningen
Som allerede beskrevet var ledelsen af projektet ”lagt ind i” forvaltningen, mere specifikt i
innovationsafdelingen, som var en lille enhed på ca. 3 fuldtidsstillinger inklusiv lederen –
antallet af medarbejdere skiftede lidt over tid, alt efter bevillingerne. Enheden var blevet
opbygget undervejs i processen, og de forskellige mennesker, som var involveret havde skiftet
stillinger og titler flere gange i perioden, ligesom nogle af folkene søgte nyt job eller gik på
barsel og blev erstattet af andre. Den eneste gennemgående figur var lederen af
innovationsafdelingen, og overgangene mellem de tre på-­‐hinanden-­‐følgende projektledere
svarer nogenlunde til overgangene mellem projektets tre faser. Den første projektleder var
således en central nøgleperson i udviklings-­‐ og opstartsfasen, den anden blev omtalt som
drivkraft og brobygger i samskabelses-­‐fasen, og den tredje kom ind i billedet kort før
evalueringsfasen, som hun skulle være primusmotor for.
Projektlederstillingen i En God Hverdag På Plejehjem bliver af både projektlederne selv, af
lederen for innovationsafdelingen og af samarbejdspartnerne beskrevet som en meget
vanskelig og temmelig klemt position: Lederen af Samskabelseslaboratoriet beskriver den fx
således:
”[hun] bliver jo i virkeligheden sådan en rigtig, rigtig klemt figur, som på den ene side
er underlagt forvaltningens logik - ikke en del af forvaltningen, men 100% underlagt
forvaltningen. Og samtidig én som skal prøve at blive en del af plejehjemmet, og
bliver aldrig rigtig en del af plejehjemmet. Og derudover skal hun håndtere en
operationel relation til virksomhederne. Så den figur der, som jo på papiret kan lyde
rigtig fornuftig, er en virkelig klemt figur” (Leder af Samskabelseslaboratoriet).
Som en af projektlederne selv udtrykte det, så drejede det sig ofte om fra morgenstunden at
beslutte, ”hvem man ville være flaskehals for den dag”. Alle ringede med et presserende
problem, som de skulle have løst inden for nogle få timer, og det var bare ikke muligt at nå det
hele.
Men ud over det forventelige krydspres, man er i som projektleder, så pegede en anden af
projektlederne også på, at når der var tale om lige netop et innovationsprojekt og endda et
60