phd.Nana

udpeger både nogle forandringshelte, som tilskrives skabende kræfter, og nogle statiske
Andre, hvis dagligdag, arbejdsforståelse eller selvforhold bliver en barriere, der skal laves om.
Samskabelsesfantasmen – det ukøbelige og ukommanderbare samarbejde
Jeg har også vist, at innovationsfantasmen eller den moderne selvskabelsesmyte blev opfattet
som hængende tæt sammen med samarbejde. Alle aktører gik varmt ind for samarbejde og
mange forklarede, at gennem samarbejde kunne man opnå større, bedre og mere innovative
resultater, end ved ikke at samarbejde. Med samarbejde forstod de fleste aktører et gensidigt,
ligeværdigt, tillidsfuldt forhold, hvor parterne kom hinanden i møde og tog ansvar for
hinandens forehavender og undlod at gøre relationen til en kamp eller en forhandling om
egeninteresser. På den baggrund fremkom et samarbejdsideal, der adskiller sig markant fra
det samarbejdsideal – eller skulle man sige den samhandelsfantasme -­‐ man forsøgte at indføre
som referenceramme med New Public Management-­‐bølgens BUM-­‐modeller og
kontraktliggørelser. Jeg kaldte dette ideal for ”samskabelsesfantasmen” og viste, hvordan det
byggede på en forestilling om at være et ukøbeligt modstykke til egennyttemaksimerende
noget-­‐for-­‐noget-­‐tænkning og et utvingeligt modstykke til hierarkiske, uligeværdige eller
styrende relationer. En delkonklusion var derfor, at samskabelsesfantasmen blev idealiseret på
en sådan måde, at forholdets særlighed bestod i, at det hverken kunne købes eller kommanderes.
Ikke desto mindre blev samskabelse forsøgt både købt og kommanderet, eller i hvert fald var
samskabelse grundigt blandet ind i økonomiske forhold og grundigt blandet ind i
uligeværdige forhold, hvor én part forsøgte at styre en anden. Et langt stykke hen ad vejen
lykkedes det dog i kraft af tabuer og fælles tavsheder at ”overse” dette, men bl.a.
regnskabsførelse og kontrakter (som bl.a. kendes fra New Public Management) samt meget
tydelige styringsforsøg (som kendes fra den klassiske hierarkiske organisering) kunne
komme til at virke som tabu-­‐brud, hvorved fantasmen styrtede til jorden, relationerne
tippede, så parterne begyndte at ”se” relationen på en anden måde og orientere sig efter
andre sociale spilleregler, end dem, de først troede, var de gældende. De begyndte fx at tælle
efter og regne på hinandens bidrag i stedet for at regne med hinandens bidrag til det fælles.
Dermed blev det tydeligt at samskabelsesfantasmen hverken trivedes særlig godt i selskab med
den samhandelsfantasme, som New Public Management kan siges at bygge på, eller den lineære
styringsfantasme, som den hierarkiske styringsforestilling udtrykker.
Styringsfantasmer og heterofoni
I forhold til netop styringsfantasmer viste det sig, at de relationer, som den ene part anså som
noget der burde være en styringsrelation, anså den anden part ofte som noget, der burde
være en ligeværdig samarbejdsrelation. Hvis den ene part forsøgte at styre på en hierarkisk
måde, meldte den anden part sig ud, fordi vedkommende ikke følte sig inviteret ind og
behandlet som en ligeværdig samarbejdspartner med indflydelse.
Denne heterofoni eller diskrepans mellem forskellige logikker sås tydeligst i den store
kommune, som for det første var domineret af en lineær styringsfantasme, der med reference
til politiske beslutninger og demokrati legitimerede hierarkiske relationer og køreplaner, og
for det andet var domineret af en innovationsfantasme, der legitimerede ligeværdig
inddragelse af mangfoldige aktører med andre perspektiver. Disse to fantasmers
sameksistens gjorde det særdeles vanskeligt for aktørerne at afkode relationerne og forstå,
hvilke spilleregler, der var gældende i hvilke sammenhænge. På den ene side skulle der være
221