phd.Nana

Andre”, og de små virksomheder som ikke kunne ”få løn”, fordi det skulle ses som en
investering at samarbejde og deltage i projektet. For begge disse grupper gav oplevelser af
manglende gensidighed eller manglende anerkendelse af deres bidrag anledning til, at de
efterlyste en forståelse af samarbejde, der ikke tabuiserede men tillod diskussioner af,
hvordan arbejdsbyrder og ressourcer blev fordelt, uden at den, der bragte emnet på banen
ville blive betragtet som enten uhjælpsomme, som optaget af sig selv og sit eget, eller som
pessimistiske personer, der ikke tror på og går ind for, at vi sammen kan skabe ny værdi, som
kommer os alle til gode.
Svar på problemformuleringen
I problemformuleringen spurgte jeg på baggrund af en observeret optagethed af at innovere
den offentlige sektor gennem samarbejde, specifikt gennem offentlig-­‐private
innovationspartnerskaber og brugerdreven innovation:
224
1. Hvad er det for nogle kulter, forestillinger eller overbevisninger vi nu i kraft af New
Public Governance hylder og sætter vores lid til som drivkraft for en fornyelse af den
offentlige sektor
2. Hvilke præmisser og antagelser om menneskelig interaktion bygger ideerne om
innovation gennem samarbejde på
3. Hvilke implikationer har disse idéer – bl.a. i samspil med andre idéer -­‐ for de ledere,
medarbejdere, virksomheder og borgere, blandt hvem det var meningen at den
samarbejdsdrevne innovation skulle finde sted
Som svar på spørgsmål 1 kan jeg konkludere, at den udbredte moderne selvskabelsesmyte var
med til at udpege engagerede individer som drivkraft for fornyelse. Som svar på spørgsmål 2,
at denne myte hvilede på antagelser om (og idealisering af), at innovationssamarbejde var en
særlig form for samarbejde (en samskabelsesfantasme), der indbefattede gensidig lytning,
tilpasning og generøsitet. Og som svar på spørgsmål 3 at denne fantasme i sig selv havde nogle
implikationer i form af othering, hvorved der udpeges nogle ”statiske andre”, samt at visse
oplevelser eller syn på et samarbejde blev tabuiseret. Som et yderligere svar på spørgsmål 3
kan det konkluderes, at den styringsfantasme, der går bedst i spænd med den moderne
selvskabelsesmyte og den tilknyttede samskabelsesfantasme er den selvstyringsfantasme, der
allerede har givet afkald på at kunne styre noget som helst.
Den moderne selvskabelsesmyte og samskabelsesfantasmen, går derimod rigtig dårligt i
spænd med både den hierarkiske styringsfantasme og med den markedsmekanisme-­fantasme,
som i kraft af New Public Management siden 1980’erne har været forsøgt aktiveret
som drivkraft for fornyelse (effektivisering) af den offentlige sektor. Lederne er derfor på en
vanskelig opgave, da hverken den kommanderende magt, der ligger i den hierarkiske
organisering, eller den køber-­‐magt der ligger i de organiseringsformer, som er blevet
introduceret i kraft af New Public Management, går særlig godt i spænd med den samskabelse
og den selvskabelse, som lederne så gerne vil fremme.
Netop fordi innovationssamarbejde (samskabelse) er blevet konstrueret og idealiseret som en
relation, der er både ukøbelig og ukommanderbar, er der ingen af de magtmidler, som ligger i
den klassiske forvaltning (kommandoer) eller i New Public Management (penge), der er
brugbare i forhold til at fremme den form for samarbejde, som aktørerne forbinder med
innovation. Samskabelse kan ifølge denne fantasme hverken kommanderes eller købes,