phd.Nana

ugerdrevet innovationsprojekt, så blev krydspresset større eller anderledes end i andre
projektlederstilinger – ikke mindst fordi topledelsen efter hendes vurdering ikke havde
indrettet deres forventninger til projektet efter, at der var tale om et brugerdrevet
innovationsprojekt. Netop fordi projektet for hende at se gik ud på at lytte til behov ”nedefra”,
var hun dybt frustreret over, at der samtidig kom styringskrav oppefra. Hun uddybede:
“Jeg har sådan set ikke noget imod at de [lederne] var inde over, hvis det var fordi de
syntes det var spændende eller ville vide noget: ”Må vi høre Må vi se”. Men den
der: ”nu skal vi!”, ”Vi skal den her vej. […] Jeg fik at vide på et tidspunkt, at nu skulle
jeg få vores fokusområde til at passe ind i forvaltningens fokusområde. Og så sagde
jeg ”Undskyld Altså det skulle jo udspringe af brugernes ønsker og ikke af
forvaltningens ønsker!" [...] Og det synes jeg, at jeg har oplevet mange gange – at
man har haft meget svært ved at lade det være. Og har krævet de der
afrapporteringer, som er helt skæve i forhold til projektet. Ikke fordi man ikke må vide
noget om det, men det blev bare presset ind i de der strukturer og
afrapporteringskrav, som det ikke skulle have været. Jeg synes ikke det fik lov at få
den plads, som det skulle have. Og jeg synes virkelig, det har været en besynderlig
oplevelse at sidde med et innovationsprojekt i sådan en bureaukratisk, hierarkisk
struktur” (projektleder).
For hende at se, var der noget fundamentalt uforeneligt mellem topstyring og brugerdrevne
innovationsprocesser, og det skabte et krydspres, i hvis midte innovationsafdelingen og
projektlederne befandt sig. Ovenfra blev der råbt på styring, og fra bl.a. Skovbrynets ledere og
medarbejdere blev der råbt på inddragelse og medbestemmelse. Men samtidig med at
projektlederen påpeger dette krydspres, efterlyser hun også en anden form for ledelse, nemlig
samtaler, opmærksomhed, nysgerrighed, oprigtig interesse i, hvad der foregår i projektet. For
som hun forsøger at forklare, så er det jo netop ikke sådan, at man kan styre et
innovationsprojekt: Det går ligesom bare i en retning, som man ikke nødvendigvis kan ændre,
selvom nogen ønsker det. Det er med andre ord ustyrligt, og det gør styringskravene oppefra
endnu mere frustrerende.
Lederen af innovationsafdelingen var opmærksom på eksistensen af dette krydspres – han
vidste godt, at det ikke var nogen nem position at være projektleder i En God Hverdag På
Plejehjem. Men hans egen og hele innovationsafdelingens rolle var ikke meget anderledes.
Styringskrav oppefra. Inddragelseskrav nedefra.
Samtidig var selve projektet blevet ganske højprofileret, og det bidrog med et
forventningspres ud over det sædvanlige. Mens jeg var der, kom der besøg fra Japan, der kom
også journalister og fotografer forbi og interviewede til en artikel i et ministerielt tidsskrift.
Der blev skrevet om projektet i alverdens sammenhænge, og forskere og studerende (inklusiv
mig selv) strømmede til for at bruge projektet som case. Alene tanken om, at projektet kunne
ende med ikke at resultere i noget dokumenterbart innovativt, var næsten ikke til at turde
tænke til ende. Der var også blevet brugt ganske mange penge på projektet – dels de 5
millioner fra styrelsen, dels et par millioner, som kommunen selv havde bidraget med, og
dertil kom så de investeringer som virksomhederne havde haft. Der skulle med andre ord
meget gerne komme noget innovativt ud af En God Hverdag På Plejehjem.
Det var på den baggrund, at projektlederne og lederen af innovationsafdelingen blev lidt
bekymrede, når virksomhederne i deres utålmodighed efter at komme i gang ikke syntes det
var specielt nødvendigt at opfinde den dybe tallerken, hvis de allerede på hylden havde et
61