phd.Nana

sådan en lille virksomhed, var det jo en katastrofe pludselig at få sådan en kæmpe
ekstraudgift, og han mente, at virksomhederne indbyrdes ville have så stor solidaritet med
hinanden, at de godt ville kunne finde ud af at fordele pengene, så der blev taget hånd om
sådanne situationer.
Samskabelseslaboratoriet, der i forvejen var lidt utilfredse med den rolle de efterhånden
havde fået, skulle lave 8 antropologiske delundersøgelser. Det mente de ikke havde været
aftalen fra starten, hvor deltagerne i projektet stadig havde forestillet sig at al innovationen
kom til foregå mere eller mindre ”samme sted”, og ikke i adskilte forløb. Men forvaltningen
ville ikke betale mere, end det beløb, der oprindelig var afsat til formålet. Nogle af
medarbejderne var også ved at være trætte af alle de projekter og antropologer og
virksomheder, der hele tiden stillede spørgsmål eller bad dem om at prøve forskellige ting af.
Beboerne var nok dem, der havde bemærket mindst. De fleste af dem havde ikke været berørt
af processen, og hvis de havde, kunne de ikke huske det. De antropologiske undersøgelser
endte med at blive til ”interne dokumenter”, da de gik for tæt på enkelte beboere til at kunne
vises offentligt, hvorfor jeg heller ikke har kunnet referere til dem i denne afhandling.
Men til trods for virksomhedsrepræsentanternes skepsis over at skulle "gøre det hele igen for
at kunne måle på det", endte de fleste af dem med at konkludere, at de godt ville binde an med
at samarbejde med det offentlige igen -­‐ især med den viden, de nu havde, for den ville efter
deres mening betyde, at mange problemer kunne undgås. Nogle udtrykke også tilfredshed
med testene og med deltagelsen i projektet i det hele taget, idet de måtte erkende, at den form
for viden om de ældres behov og vanskeligheder i forhold til deres eget helt konkrete produkt,
ville de ikke have været i stand til at skaffe sig adgang til på egen hånd.
Den samlede evalueringsrapport, som projektleder 3 regnede med skulle være én af hendes
primære opgaver i jobbet, nåede ikke at blive endeligt godkendt, før hendes ansættelse udløb.
Projektet var blevet forsinket, og der var gået kludder i nogle regnskabsrapporteringer til
styrelsen. Godt nok havde den foregående projektleder indleveret regnskaberne for den
foregående periode, men de var forsvundet et sted undervejs og var aldrig nået frem til
styrelsen. Nu kunne filen ikke findes, og der opstod også tvivl om, hvordan man egentlig
udregnede bl.a. timeaflønning i projektet. Der forelå derfor et stort detektivarbejde med
baglæns at få rekonstrueret regnskabet for de allerede overståede dele af projektet. For at
løse problemet mente lederen af innovationsafdelingen, at det var på sin plads at få det
revisionsfirma, der allerede var koblet på projektet til at udvide deres opgave, så de ikke bare
lavede revision, men faktisk udredte hele regnskabet. Firmaet kendte imidlertid ikke
projektet og kunne derfor ikke bare ”overtage” opgaven, som derfor alligevel krævede
projektlederens fulde opmærksomhed i godt en måned.
Der kom også skiftende meldinger om, hvorvidt projektlederen i evalueringen skulle forholde
sig til en vækstdagsorden eller ikke, og af disse og flere andre grunde kom hun senere i gang
med evalueringen end planlagt. Men projektet begyndte at nærme sig afslutningen, og
resultaterne skulle kommunikeres ud og op, så selvom selve evalueringen endnu ikke var
gennemført, skulle der indleveres statusrapporter, kommunikationsoplæg m.v. til forskellige
instanser. Da projektlederen var optaget af regnskaberne, valgte lederen i
innovationsafdelingen at koble et eksternt kommunikationsfirma på opgaven, men firmaet
kendte ikke projektet og var derfor afhængig af at få fortalt, hvad det var for nogle resultater,
de skulle kommunikere. Derfor resulterede også denne løsning i, at projektlederen alligevel
70