phd.Nana

vise noget interesse. De kan ikke bare tro, de kan sætte et projekt i gang og så
komme her og hente data. Altså, sådan er det ikke”. (afdelingsleder 1)
Denne afdelingsleder udtrykker (ligesom medarbejderen, der ikke ville være uhjælpsom), det
som Axel Honneth kalder for uretsbevidsthed. Honneth beskriver uretsbevidsthed som en
tydelig fornemmelse af ikke at være blevet anerkendt, dog uden helt at kunne sætte fingeren
på, hvilket moralsk princip, der er blevet brudt (2003:56-­‐60). Afdelingslederen udtrykker i
dette citat en klar fornemmelse af, at en social spilleregel er blevet brudt, og hendes anke er
ikke kun, at afdelingen har fået ekstra arbejdsopgaver ud af at skulle samarbejde med en
virksomhed. Det, hun især sigter til, er uligeværdigheden i relationen. Hun er utilfreds med, at
virksomhedens medarbejder beder dem om at udvise ”ejerskab”, forstået som interesse og
engagement i et projekt, uden at der kommer en interesse eller et engagement den modsatte
vej. Den uretsbevidsthed, som udtrykkes her, kan bruges til at stille skarpt på de kulturelt
konstruerede gensidighedsprincipper eller sociale spilleregler, som aktørerne navigerer efter.
Jeg er altså ikke ude på at kortlægge universelle ”retfærdighedsprincipper”, men at bruge
ytringer som den citerede til at få øje på nogle af de kulturelt konstruerede tavse spilleregler,
som deltagerne kender uden nødvendigvis at tale ret meget om.
På en anden afdeling havde de haft positive erfaringer med at samarbejde med en
virksomhed, og her fortæller denne afdelingsleder om processen:
”Jeg synes, at medicinprojektet - det var fantastisk fleksibelt. De var meget villige til at
indrette sig efter os, og vi ville selvfølgelig også gerne. Der var sådan en gensidig
fleksibilitet […]. Så det kom til at glide hele tiden. De var meget, meget lydhøre og
ville gerne forstå og lære, […] Der var virkelig sådan en interesse, hvor jeg følte, at
det var sådan en ærlig og dybfølt interesse for, at det her skulle lykkes”
(afdelingsleder 2).
Selvom afdelingslederne har gjort sig vidt forskellige erfaringer med at samarbejde med en
virksomhed, siger de to citater faktisk nogenlunde det samme om, hvad det er de to
afdelingsledere forventede sig af passende samarbejdsopførsel. Begge forventede at
samarbejdet skulle være gensidigt og ligeværdigt, og at den anden part interesserede sig og
udviste lydhørhed og vilje til at tilpasse sig.
Den ligeværdighed, som afdelingslederne efterspurgte handlede ikke kun om fordeling af
arbejdsopgaver eller om et bestemt udkomme eller resultat. Den handler også om den
gensidige interesse for hinanden – den gensidige villighed til at se, forstå og anerkende
hinandens funktion og værdi, den gensidige villighed til at tilpasse sig den andens legitime
forehavender, og den gensidige respekt for hinandens vilkår.
Aktørerne understregede i mange sammenhænge vigtigheden af denne empatiske og
anerkendende sætten sig i den Andens sted og vilje til fleksibelt at tilpasse sig den Andens
forehavender og gøre noget fælles.
Dette er ganske tankevækkende, fordi det står i skarp kontrast til den form for samarbejde,
der blev lagt op til med New Public Management, hvor en af grundtankerne var, at handels-­relationer,
BUM-­‐modeller eller kontraktlige relationer var vejen frem i forhold til at forny den
offentlige sektor. New Public Management lagde op til samarbejdsrelationer præget af meget
specifikke aftaler eller kontrakter om, hvad der skulle leveres til gengæld for hvad, ud fra en
forestilling om at Markedet kunne bruges som samarbejdsmodel, og dermed være med til at
138