Vertrouwen in de buurt - KISS

empirische bevindingen op bestuurlijk gebiednek uitsteken bij de uitvoering, onderhandelingen voeren met beoogde partnersen rust in eigen huis bewaren als het om welke reden dan ook spannend wordt.Als deze sleutelhouders voor de verandering zelf in de stress schieten en onzekerworden, zullen ze ‘bevriezen’ en zich passief opstellen. In ons veldonderzoektroffen we daarvan verschillende voorbeelden aan. In de sociale sector leidde hetinconsistente beleid tot onzekerheid en demotivatie. De geldkraan werd te vaakopen- en dichtgedraaid en de vrije beleidsruimte op- en teruggeschroefd. Andereveldwerkers perkten zich in, vermoedelijk om overbelasting van hun agenda tevoorkomen.Evenzo worden buurttrekkers geconfronteerd met ontmoedigende situaties,bijvoorbeeld wanneer ambtenaren en deskundigen op uitdagende buurtplannenreageren met: “kan niet werken”. Zo’n afhoudende opstelling werkt door tot opbuurtniveau. Een opbouwwerker: “Er zijn straten die om iets kleins voor elkaar tekrijgen, werkelijk een Tweede Wereldoorlog moeten uitvechten.” Tegelijk tekentzich het recept voor succes af: vrijgevochten bewoners, veldwerkers of wijkambtenarendie ‘hopeloze’ taken naar zich toetrekken. Zij zoeken daarbij de zekerheidvan een groep gelijkgezinde medetrekkers, wars van bureaucratie en neenzeggers,vaak nauwelijks democratisch gelegitimeerd maar wel resultaatgericht.Zij worden in de rug gedekt door hoger geplaatsten, bijvoorbeeld een wethouderof een topambtenaar. Hun rol als ‘witteboordensleutelhouder’ is het vrijhoudenvan de sleutelhouders in het veld, desnoods met wat plooien van de spelregels enenig gebruik van hun positie waar dat nodig is om bureaucratische blokkades opte ruimen.1314.3.3 verandermanagementZoals al eerder is gezegd, hebben overheid en sociale spelers een dosis bestuurlijkvernuft ontwikkeld in het omgaan met het vereiste veranderingsproces. Dewaarden en houdingen die de beleidsmakers voor ogen hebben, zijn onvoldoendegedragen en uitgewerkt om tot de gewenste gedragsverandering te leiden bij hundoelgroepen. De drempels voor verandering zijn daarvoor te hoog. Verandermanagementricht zich door een welgekozen inzet van instrumenten op het beïnvloedenvan dit evenwicht. We zullen op deze plaats geen uitgewerkte aandachtbesteden aan dit onderwerp, maar verwijzen de aspirerende beleidsmaker en-uitvoerder naar bijlage 1 van dit rapport voor een gedetailleerdere beschrijvingvan onze empirische bevindingen. Verandermanagement begint zich te ontwikkelenvan een kunst tot een wetenschap en ook ten behoeve van buurtgerichtbeleid zijn daarvoor aan ons veldonderzoek veel handvatten te ontlenen. De (aanstaande)bestuurder kan zich daarmee verder bekwamen.Bestuurders dienen een weloverwogen keus te maken uit de vier groepen instrumentenvan het ‘bestuurlijk instrumentenbord’ in figuur 4.2. Door te inspirerenkunnen zij de gewenste waarden en houdingen (attitudes) versterken. Door hetopstellen van een actieplan worden die veelal enigszins abstracte waarden ennormen geconcretiseerd in de vorm van toetsbare, op gedragsverandering