Asymmetriskt i IT-projekt påverkat beslutsfattande
Asymmetriskt i IT-projekt påverkat beslutsfattande
Asymmetriskt i IT-projekt påverkat beslutsfattande
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
I komplexa beslutsprocesser behövs en djup förståelse för aktörerna<br />
och deras motiv. ”En sådan förståelse ger möjlighet att analysera<br />
varför vissa aktörer försöker hindra en viss <strong>projekt</strong>idé och vilka strategier<br />
som kan användas för att involvera och hantera de signifikanta<br />
aktörerna” [35] (s 237). Vem som är en signifikant aktör är beroende<br />
av vilket <strong>projekt</strong> det gäller, dvs varje <strong>projekt</strong>situation och aktör är<br />
unik liksom på vilket sätt <strong>projekt</strong>et utförs. Aktörerna kan ha tre olika<br />
roller: idéinspiratör, idébärare och idécensor. Inspiratören är ofta specialist<br />
som ser möjligheter inom sitt område. Bäraren är den som driver<br />
idén vidare i processen inför start och under genomförande. Censorn<br />
pekar ut de brister som finns i idén. Alla tre har betydelse för hur<br />
en idé hanteras, och de är avgörande för en effektiv kunskapsintegration<br />
i företagets <strong>projekt</strong> (s 239).<br />
Projekt som arbetsform uppfyller inte alltid det önskade resultatet.<br />
Gunnar och May Selin [37] genomförde 175 <strong>projekt</strong>kurser med ca<br />
2 400 deltagare under 1986–1995. I samband med dessa kurser fick<br />
deltagarna besvara en enkät. Först uppmanades de att ange anledningar<br />
till att deras <strong>projekt</strong> inte alltid nådde målen. Svaren (se tabell 4)<br />
var att organisation och ledarskap var den enskilt största faktorn för<br />
att inte lyckas med <strong>projekt</strong>arbetet, därefter kom bristande målformuleringar<br />
(Mål i tabellen). Intressant är att problem med att få välja rätt<br />
personella resurser, som egentligen är en ledningsfråga, drabbade en<br />
tiondel av alla <strong>projekt</strong>. Slår vi ihop organisation och ledarskap med<br />
resurser till ledningsproblem utgör de nästan 50 %.<br />
Tabell 4: Anledningar till brister i <strong>projekt</strong>. Källa: [37]<br />
Organisation<br />
och<br />
ledarskap<br />
Resurser<br />
Mål Planering,uppföljning <br />
Leverantörer<br />
55<br />
Teknik Övrigt<br />
36,2 % 10,3 % 19,8 % 15,0 % 4,0 % 4,0 % 10,9 %<br />
Sedan ställde Selins frågan: Vad beror det på att ett <strong>projekt</strong> går riktigt bra?<br />
Svaret var att relationer (motivation och kommunikationen i <strong>projekt</strong>et<br />
samlas under rubriken Relationer) utgör över hälften av anledningarna<br />
(se tabell 5). Selins anser att detta pekar på hur viktigt relationer är<br />
för att lyckas med <strong>projekt</strong>en, och att överblickbar storlek liksom klara<br />
och realistiska mål också är viktiga framgångsfaktorer.
Change language