De l'innovation au changement - Gouvernement du Québec

4. PROCESSUS DE MISE EN ŒUVRE
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Projet 6
Mécanisme de coordination des services gérontologiques des Bois-Francs, région Mauricie-Bois-Francs
SMAF) ; (2) la satisfaction des aînés par rapport aux services reçus ; (3) l'autonomisation, c'est-à-dire la capacité de décision et de prise
en charge le plus possible par les aînés eux-mêmes ; (4) le fardeau des personnes soutien des aînés en perte d'autonomie ; (5) le recours
aux services de santé et services sociaux.
4.1 Modalités de mise en oeuvre Trois niveaux de coordination (stratégique=table concertation; tactique = comité géronto; clinique=équipe gestion de cas)
Formation de l’équipe clinique sur les principales fonctions de l’intervenant-pivot ; formation continue, interdisciplinaire et interétablissements.
Établissements-partenaires se sont mobilisés pour faire le partage des ressources humaines nécessaires pour constituer l’équipe
d’intervenants-pivot (10 en tout).
Le soutien apporté au développement continu du continuum de services ainsi qu'au comité de coordination constitue le principal apport de
la Table de concertation dans ce projet.
Vision partagée (définition besoins; mécanismes cliniques et coordination; réseau intégré).
Développer un dossier clinique informatisé « partageable », commun à tous les professionnels du continuum de services aux aînés =
soutien du travail en réseau intégré de services. Utilisé depuis automne 1998, il permet des échanges clinico-administratifs par l’info-route.
4.2 Enjeux ou défis posés par
l’innovation
Le modèle de services « interdisciplinaire » et interétablissements exige un éclatement des frontières.
La mise en place de projet pilote comme celui des Bois-Francs nécessite la juxtaposition d’un devis de recherche complexe et
multidimensionnel de manière à permettre une discussion exhaustive des effets observés et une analyse critique des conditions
d'implantation.
4.3 Conditions favorables ou facilitantes Le Comité de coordination géronto-gériatrique constitue une tribune où on peut exprimer son avis sur différents sujets. Ces rencontres
sont perçues comme facilitant la compréhension, la mise à jour de ce dossier et son développement.
Les membres du Comité de coordination partagent une cible commune, celle de l'usager en besoin de services. Le fait de partager un
même alignement est perçu comme facilitant, tout comme le fait que les membres de ce comité détiennent un certain pouvoir de décision.
Le dossier clinique informatisé, qui permet des échanges cliniques en temps réel compatibles avec les exigences du processus clinique
entre les intervenants de différentes disciplines et entre les établissements, est perçu comme un support très utile.
Une autre caractéristique de la mise en œuvre liée aux résultats observés est que contrairement à d'autres expériences entourant les
réseaux intégrés, le mécanisme de coordination n'a jamais été vu comme un projet mais plutôt comme un nouveau mode de
fonctionnement dont le territoire avait jugé bon de se doter.
Une autre condition gagnante est la présence de leaders : la présence continue d'une personne-ressource supportant toute la démarche,
celle d'un parrain identifié à la clientèle aînée à même l'ensemble des directeurs généraux, celle du coordonnateur responsable de l'équipe
d'intervenants-pivot et enfin celle de la responsable du comité de coordination (niveau tactique) se sont avérées être des rouages
importants pour le succès obtenu.
4.4 Obstacles Rythme d’implantation plus lent que prévu rend difficile la mesure des effets.
Changements des pratiques professionnelles ne s’opèrent pas facilement.
Médecins en clinique privée ne participent pas au dossier informatisé parce que qu’ils ne sont pas branchés sur le réseau informatique, ce
qui représente un frein à l’interdisciplinarité et bris de continuité.