De l'innovation au changement - Gouvernement du Québec

6. POTENTIEL DE GÉNÉRALISATION
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Projet 13
Réseau supra-régional mère-enfant, Montréal et périphérie
hausser le volume de ses transferts vers les hôpitaux partenaires ; et d'autre part, le CHU n'a pas réussi à diminuer sa place dans l'offre
des soins primaires et secondaires ne parvenant pas à accroître la rétention locale au sein du réseau. Ce constat différentiel s'explique par
les caractéristiques fondamentalement différentes des deux réseaux.
6.1 Pérennité Des changements sont amorcés depuis plus de trois ans et la volonté de poursuivre demeure pour amener ce réseau à maturité.
Plusieurs projets sont actuellement en cours : groupes de travail pour l'élaboration de protocoles conjoints ; développement d'outils de
communication informatisés pour assurer un meilleur suivi de la clientèle, dépôt d'informations cliniques.
D'autres perspectives telles la mise en place d'un réseau de réadaptation pédiatrique, la venue de nouveaux partenaires au sein de ce
réseau ainsi que le développement des aspects académiques sont souhaitées par plusieurs. Un financement récurrent est nécessaire afin
d'assurer la pérennité du RME, de poursuivre le travail amorcé, de permettre le transfert de connaissances, de continuer l'implantation de
nouvelles technologies comme la télémédecine, la formation à distance, la vidéoconférence, l'utilisation du multimédia.
Le soutien du Fonds d'adaptation pour les services de santé a fourni l'impulsion nécessaire à l'implantation et à l'évaluation du projet. Les
assises du RME sont en place et le contexte actuel est favorable à son maintien et à son déploiement.
6.2 Conditions nécessaires Les résultats permettent d'identifier certaines conditions nécessaires à l'implantation d'un réseau dont les plus importantes semblent être la
formalisation d'ententes interorganisationnelles et l'établissement d'une relation de confiance. L'activité de réseau est une activité
complexe qui exige des mécanismes concrets de mise en place. Il serait important de se pencher sur une compréhension plus complète
des processus de collaboration interorganisationnelle et des mécanismes requis pour susciter le type de collaboration qui en est
recherché.
La structure de fonctionnement minimale du RME qui permettrait de maximiser le potentiel des interventions cliniques et d'autres activités
réseau ne devrait pas s'éloigner beaucoup de celle développée jusqu'à présent. Par contre, pour que cette structure de fonctionnement
permette la réorientation des clientèles et l'apparition de nouveaux "pattern" de prise en charge, il faudra qu'il y ait un redéploiement des
ressources cliniques (budget, personnes et compétence) entre les partenaires du réseau.
Il faut avant tout y croire profondément, gagner la confiance des intervenants et de la population, asseoir les gens ensemble avec une
ferme volonté de changer les choses : c'est ce que le RME a réussi à faire jusqu'à maintenant. Des transformations aussi majeures sont
impossibles sans une vision stratégique robuste, des efforts importants à tous les niveaux et l'implication de plusieurs personnes de
différentes instances : cela prend du temps et risque de déranger.
Il faut laisser le temps aux médecins de développer une confiance vis-à-vis les nouveaux mécanismes. Dans la mesure où les processus
formels de coordination du réseau démontreront leur efficacité et leur capacité à sauver du temps aux médecins qui assument en large
partie ces contacts, les médecins adopteront les nouveaux mécanismes.
Il importe de constituer un réseau sur la base d'ententes formelles et de créer des conditions permettant un climat de confiance entre les
partenaires. Il importe aussi que la priorité et l'attention soient d'abord centrées sur l'activité clinique. Il faut aussi que ce réseau soit
soutenu par des systèmes d'information adéquats et par des technologies de pointe (ex. télémédecine). Enfin, il faut reconnaître que les
modes d'allocation actuels des ressources sont contre-productifs en regard de la philosophie et des objectifs du réseau. En effet, les
modes d'allocation budgétaire non compatibles avec la réalité d'un réseau suprarégional et l'absence d'incitatifs pour les partenaires
constituent un frein qui devra être surmonté.
Il ne faut pas prendre pour acquis que la population, celle pour qui nous bâtissons des réseaux, suivra notre logique. Le message qu'elle
envoie est qu'elle recherche d'abord un sceau de compétence et une relation de confiance.