De l'innovation au changement - Gouvernement du Québec

Les caractéristiques des projets favorables au changement
pour la clientèle, ils sont plus favorables à adhérer au changement proposé, augmentant
par là les chances de produire un changement réel (Fortin, Joubert, Morrisset, et al.,
1996; Aubert et Hamel, 1997). Dans ce cas, l'innovation agit comme stimulation et soulève
de l'enthousiasme par les promesses d'améliorations qui accompagnent les actions.
Par contre, les changements proposés peuvent provoquer des craintes en raison
des transformations des règles, des habitudes, des rôles et des responsabilités. Ces
craintes et résistances au changement créent une force d'inertie qui entrave la mise en
œuvre du changement souhaité. On a vu dans certains projets des résistances envers
les changements de pratique proposés, la standardisation des procédures, le surplus de
transformations à intégrer trop rapidement, la charge de cas trop importante, la crainte
d'une perte d'autonomie professionnelle ou d'une uniformisation de la pratique.
L'exemple du projet de Réseau supra-régional mère-enfant (#13) permet de saisir en
quoi des forces d'inertie font obstacle et peuvent bloquer l'atteinte de certains objectifs
centraux. Le projet cherchait à hiérarchiser les soins pour que soient utilisés par la population
les services des hôpitaux partenaires avant d'en venir aux services surspécialisés.
Or, la plupart des hôpitaux partenaires ont peu développé le volet
« pédiatrie » dans leur offre de soins et leur manque de ressources humaines, techniques
et financières les a restreints dans l'accueil de clientèles pédiatriques additionnelles.
De plus, une baisse de clientèle de 1 ère et 2 e ligne au CHU, associée à l'arrivée
d'une clientèle de 3 e ligne plus lourde, vient jouer sur l'équilibre des ressources. Par
conséquent, l'accessibilité aux ressources primaires et secondaires n'a pas été améliorée
de façon significative dans les hôpitaux partenaires et la population n'a pas changé
ses habitudes de consommation.
Plusieurs autres projets se sont heurtés à d'importantes forces d'inertie. Certains les ont
bien contournées, d'autres moins. Il semble qu'un manque de soutien de la part des
organismes centraux, parfois un manque d'intérêt chez des acteurs organisationnels de
proximité et en position de décision (gestionnaires, établissements, etc.) ou d'acteurs
professionnels clés dans le processus de soins (médecins et autres intervenants) n'y
soient pas étrangers. La gestion du processus menant au changement nécessite du
leadership et des incitatifs pour mobiliser et guider les acteurs du terrain à adopter la
vision du changement que l'on désire mettre de l'avant.
La mise en œuvre de tels projets témoigne donc aussi de l'importance d'apporter des
changements aux règles du jeu dans le système. Ces changements ne sont pas directement
sous le contrôle des acteurs locaux. De tels projets n'exploitent pas uniquement
les marges d'ajustement autorisées par l'état actuel du système, ils visent à générer de
nouveaux cadres et capacités d'action en vue de mieux adapter les organisations et le
système de soins. Il reste à se demander si l'on dispose de conditions propices pour
accueillir ces innovations dans le système et en assurer la diffusion, voire la généralisation
de celles qui peuvent être considérées comme porteuses pour y permettre des
adaptations significatives.
35