De l'innovation au changement - Gouvernement du Québec

5. BILAN DE L’EXPÉRIMENTATION
Projet 30
Projet de capitation dans la municipalité régionale de comté (MRC) du Haut-Saint-Laurent, région de la Montérégie
Le nombre insuffisant de médecins sur le territoire, problème qui n'a pu être résolu malgré les démarches entreprises, a entravé
l'implantation du changement.
Au-delà du problème de disponibilité de temps, plusieurs considèrent leur mode de pratique habituel comme étant adéquat et efficace, et
devant la satisfaction élevée/présumée des patients, il devient difficile d'identifier les changements nécessaires et les transformations à
accomplir et de comprendre les exigences et la nécessité d'une plus grande intégration des soins sur le territoire.
Tous les acteurs s'accordent à dire que l'échec de la fusion administrative entre le CLSC de Huntington et l'hôpital Barrie Memorial n'a pas
affecté les dimensions cliniques du projet. La plupart des répondants estiment que l'échec de la fusion était prévisible et attribuable à un
manque d'entente entre les conseils d'administration des deux établissements, à des luttes de pouvoirs internes et à un manque de
confiance entre les deux communautés.
Si l'implication des médecins est un atout, elle représente en même temps un inconvénient dans la mesure où elle limite, en raison du
problème de disponibilité des médecins, la possibilité d'approfondir les débats.
La gestion administrative du projet n'a pas donné lieu à une vision stratégique déterminée et fondée sur une compréhension fine des
exigences, des enjeux et du potentiel de l'expérimentation pour produire une véritable intégration des soins et des services. Les
gestionnaires à l'intérieur des établissements n'ont pas été non plus capables, n'étant pas dégagés de leurs responsabilités habituelles,
d'encadrer les projets.
L'ensemble du personnel des établissements a reçu tardivement des informations sur le déroulement de l'expérimentation ; ce qui
constitue selon de nombreux répondants une faiblesse au niveau de la conduite du processus de changement.
L'absence durant les premiers mois de l'expérimentation d'un système d'information intégré (il faut savoir que les cliniques médicales
n'étaient pas pourvues d'ordinateurs), a compliqué la tâche des infirmières.
Le projet introduit une notion de risque financier, caractéristique du financement par capitation, car l'entité doit assumer les coûts des
services de santé de sa population, qu'ils aient consommé sur son territoire ou ailleurs au Québec.
Les difficultés que le comité directeur du projet a rencontrées pour intégrer les décisions administratives dans la MRC témoignent de
forces d’inertie importantes.
5.1 Résultats On a surtout développé et implanté le sous modèle clinique : ni le sous modèle financier (l'introduction d'une véritable capitation était
prévue pour l'étape 2 du projet) ni le sous modèle administratif tel qu'anticipé dans la démarche initiale n'ont encore vu le jour.
La consolidation de la gamme de services au niveau local afin d'augmenter la continuité, la prise en charge et le rapatriement des patients
sur le territoire et ce, en concertation avec l'organisation médicale.
La mise en œuvre d'une vingtaine de programmes expérimentés suite à leur approbation par le comité directeur.
Au-delà de 1 000 personnes ont bénéficié des programmes et de suivis systématiques mis en place notamment pour les services
ambulatoires, (ex. : diabète, cardiologie, santé mentale, maladies pulmonaires obstructives chroniques).
Une diminution (10%) des admissions et des jours d'hospitalisation en médecine et une augmentation du taux de référence au maintien à
domicile.
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