De l'innovation au changement - Gouvernement du Québec

Projet 30
Projet de capitation dans la municipalité régionale de comté (MRC) du Haut-Saint-Laurent, région de la Montérégie
4.3 Conditions favorables ou facilitantes Mobilisation pour la survie de l'hôpital Barrie Memorial et des services médicaux.
Crainte d'une fusion du CLSC de Huntingdon avec celui de Valleyfield.
Augmentation du budget grâce à un projet « visible».
La participation active des médecins à tous les comités, grâce entre autres à l'introduction de mesures incitatives économiques, figure
certainement parmi les éléments décisifs de ce processus de changement.
De l'avis de tous, la constitution d’un comité clinique interétablissements a certainement renforcé les liens entre eux. Le comité directeur,
solution de rechange à la fusion administrative des établissements, a globalement joué un rôle positif dans le sens où il a permis un
rapprochement entre les différents acteurs. La mise sur pied d'un comité de gestion interétablissements dont le rôle est de s'occuper des
problèmes quotidiens de gestion de ce processus de changement a permis d'avancer dans la construction d'une vision commune entre les
gestionnaires des deux établissements.
Le support de la régie, source d'une grande satisfaction pour tous les répondants, a aussi facilité le processus de changement.
Le fait que l'expérimentation du travail en interdisciplinarité en cabinet privé aille dans le sens des recommandations de la Commission
Clair a maintenu la motivation des équipes.
Le rôle de l'équipe d'évaluation a également été souligné comme étant un élément positif. Par ailleurs, les professionnels se sont dits très
satisfaits des sessions de formation données par l'équipe d'évaluation au printemps 2000.
Dans un contexte général de pénurie de ressources, le projet FASS a été perçu par tous comme l'occasion, grâce à l'arrivée de nouvelles
ressources, de repenser l'organisation des soins et des services et d’améliorer les soins donnés à la clientèle.
D’une part, les craintes plus ou moins fondées du CLSC de Huntingdon de se voir fusionner avec le CLSC d'un autre territoire et d’autre
part, la crainte de l’hôpital de disparaître ont certainement favorisé la collaboration entre les deux établissements.
4.4 Obstacles Le modèle est largement émergent, c’est-à-dire qu’il a pris forme graduellement. Par le fait même, il a rencontré des contingences très
fortes dans sa mise en œuvre ; la clinique pousse à l’intégration et progressivement pose des défis aux organisations.
Le caractère émergent qui provient de la clinique remet en question un stéréotype très fort concernant la résistance aux changements des
professionnels. Or l’expérience montre que les administrateurs opposent également beaucoup de résistance face aux changements.
Certains auraient souhaité que la Régie contribue davantage à clarifier la vision stratégique du projet. En ce qui concerne le MSSS, par
contre, on pense qu'il n'appuie pas réellement le projet et qu'il agit uniquement comme observateur.
Comme l'expérimentation du modèle d'intégration des services en Montérégie s'est échelonnée d'avril 1999 à mars 2001, il serait difficile à
l'heure actuelle de tirer des conclusions solides sur les impacts de l'intervention d'autant plus que l'exposition à l'intervention est, pour une
grande partie de la clientèle concernée, relativement courte.
Le caractère expérimental du projet et l'incertitude qui a entouré ce dernier n'ont certainement pas aidé à recruter ou du moins à garder
certains professionnels comme des orthophonistes, d'où l'échec de l'implantation de ce projet clinique. En dépit de la pénurie d'infirmières
sur le marché de l'emploi, les deux établissements ont fait des efforts importants pour allouer certaines de leurs ressources aux projets,
pénalisant d’ailleurs parfois les services courants des établissements.
147