De l'innovation au changement - Gouvernement du Québec

4.2 Enjeux ou défis posés par
l’innovation
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Projet 25
Évaluation de la programmation régionale de soins et de services de courte durée et du
Centre hospitalier ambulatoire de Laval (CHARL), région de Laval
une stratégie de virage ambulatoire. La stratégie d’intégration envisagée dans le modèle Laval nécessite de fait quatre niveaux
d’intégration : 1) une intégration fonctionnelle, i.e. une intégration des fonctions-clés de support, 2) une intégration des médecins, 3) une
intégration des valeurs, 4) une intégration clinique, i.e. une intégration des fonctions de production.
L’intégration clinique ne peut voir le jour sans intégration des valeurs qui, elle, résulte de l’intégration fonctionnelle et de l’intégration des
médecins. Finalement, une meilleure intégration clinique devrait contribuer à améliorer l’accessibilité directement, en éliminant des
obstacles organisationnels à l’accessibilité, et indirectement à travers un meilleur rendement clinique.
Enjeux concernant la difficulté à évaluer des interventions complexes : elle requiert le recours à de multiples stratégies et devis de
recherche, à diverses disciplines et à plusieurs niveaux d’analyse.
Enjeux cliniques : « Réingénierie » des processus qui demande une adhésion des intervenants, où les médecins sont les premiers
porteurs; demande la participation des médecins, la rémunération des médecins, l’uniformisation des pratiques et la responsabilité
Enjeux organisationnels : renégociation des mandats, rôles, responsabilités ; impacts particuliers pour CH et CLSC ; priorités régionales vs
celles des établissements ; relations interorganisationnelles, tels que la communication, la clarification des rôles et responsabilités, la
reconnaissance des expertises et spécificités de chacun, l’autonomie des établissements et les systèmes d’information.
Enjeux technologiques : processus itératif ; plateforme technologique commune pour les 7 établissements concernés ; investissements
importants dans la formation ; conditions d’adhésion des médecins
4.3 Conditions favorables ou facilitantes Leadership persévérant, processus partagés (qui fait quoi), budgets dédiés et foi-espérance-charité.
Comité de coordination et comités de programmation ont priorisé les problématiques, révisé les processus, etc.
Le flux financier et l’adoption généralisée des guides de pratique trans-professionnels et trans-organisationnels sont deux caractéristiques
fort innovatrices du modèle.
Les facteurs qui ont contribué favorablement à l’intégration fonctionnelle ont été la relative clarté de la vision stratégique, l’engagement
initial fort de certains acteurs-clés, la promotion du moins au départ d’une approche qualité, une gestion attentive des frontières et de
l’autonomie organisationnelle et un processus ouvert et commun de définition des problèmes, enjeux et mécanismes.
Les médecins ont exercé un leadership fort dans l’implantation du projet et ce, malgré le manque d’incitation économique et une certaine
méfiance initiale. Ils ont été attirés par la vision du projet, par l’attrait d’un système d’information clinique performant et par la promotion
d’une approche qualité.
Deux des points forts du projet résident dans la place centrale qu’ont occupée les médecins dès l’élaboration du projet et dans le respect
de différentes formes d’engagement possible de leur part.
L’implantation s’est faite dans un contexte de restrictions budgétaires importantes, ce qui aurait pu nuire à la capacité d’adaptation des
différents partenaires. Cependant, comme le projet constituait en lui-même un apport de ressources nouvelles, la répartition de celles-ci a
présenté un attrait certain, propice à la participation.
4.4 Obstacles Les données nécessaires pour compléter l’analyse populationnelle et pour faire l’analyse économique proviennent de fichiers
administratifs qui ne sont malheureusement pas encore accessibles.
La fragmentation de la gestion et le manque d’incitations financières à la performance sont certainement deux contraintes majeures du