De l'innovation au changement - Gouvernement du Québec

De l'innovation au changement : les leçons tirées des projets québécois financés par le fonds pour
l'adaptation des services de santé (FASS) (QC- 421)
Initier un projet novateur renvoie fondamentalement à une « idée », évoque une
« vision », porte un sens qui oriente l'action vers le changement. L'analyse montre que
lorsque la vision est bien conçue et bien soutenue par un leader, elle semble avoir plus
de chance de s'étendre. Une vision 7 qui s'appuie sur des valeurs humaines et une approche
de clientèle comporte plus d'éléments rassembleurs. Les échanges et les discussions
ont avantage à s'engager sur le terrain des valeurs, des approches, ainsi que
des façons de faire et des intérêts respectifs, pour qu'une vision commune ou collective
soit partagée au terme des négociations. S'entendre sur une vision précède donc s'entendre
sur des moyens. Il en est de même pour s'entendre sur ce que signifiera le changement.
Comme le mentionnent Kouzes et Posner (1998) « les visions que les leaders
sont les seuls à avoir ne suffisent pas à créer un mouvement organisé ».
L'analyse fait bien ressortir l'importance d'une vision portée par des leaders dynamiques
et volontaires. Les projets dont la vision a été clarifiée, expliquée, diffusée largement
semblent avoir plus facilement conquis l'adhésion des acteurs concernés, propulsant
ainsi le projet plus près de ses objectifs. Ainsi, le Projet d'action concertée sur les territoires
de La Source et CLSC Orléans (PACTE) : Une gestion locale des services du
réseau santé et des services sociaux en réponse aux besoins des personnes âgées (#4)
a servi d'exemple pour montrer le leadership de ses gestionnaires. Or, il peut aussi être
utilisé pour exposer comment ces derniers ont su partager au départ des valeurs pour
élaborer un projet autour d'une vision novatrice de l'organisation des services. Leur idée
était de démontrer concrètement la capacité des organisations de services de santé à
travailler en étroite collaboration, sans recourir obligatoirement à la fusion de leurs établissements.
L'idée fondatrice devait s'appuyer sur des liens de communication, le travail
en réseau et sur une nouvelle alliance entre intervenants, ainsi que sur la circulation
efficace de l'information. Leur défi a consisté essentiellement à instaurer plus de continuité
dans les services.
4.1.2 L'alliance des acteurs vers le changement
Comme le chapitre 3 l'a fait remarquer, le manque d'implication des acteurs concernés
peut freiner leur adhésion au changement et miner le processus d'intégration des soins
et des services, surtout dans le cas de projets de haute complexité. Un leader compétent
semble parvenir plus aisément à intéresser les acteurs concernés dans la réalisation
de son projet, principalement quand celui-ci vise la coordination et l'intégration de
services au moyen de réseaux, puisque ceux-ci impliquent le développement de liens et
de rapports interactifs étroits entre les partenaires. Plus un projet est complexe, plus le
leadership est crucial. Dans ce contexte, s'allier d'autres acteurs dans l'environnement
pour s'engager dans la voie du changement paraît ici comme une condition décisive.
« Les leaders savent qu'ils ne peuvent rien faire seuls. Il faut des partenaires
pour réaliser des choses exceptionnelles... Les leaders recherchent la
collaboration et établissent des rapports de coopération avec leurs collègues
». (Kouzes et Posner, 1998)
7 . Nous adoptons la définition de la vision de Kouzes et Posner : « une image idéale et unique de l’avenir ». « L’intution
comme la vision, est un mot « visuel » qui rappelle notre capacité à imaginer et élaborer des images mentales ».
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