De l'innovation au changement - Gouvernement du Québec

De l'innovation au changement : les leçons tirées des projets québécois financés par le fonds pour
l'adaptation des services de santé (FASS) (QC- 421)
4.2.2 Les modes de rémunération
La rémunération des médecins et des professionnels a été abordée à plusieurs reprises
dans plusieurs rapports finaux des projets. En effet, les modes actuels de rémunération
des médecins font en sorte que certains actes posés ne sont pas rétribués, ce qui est
perçu comme un obstacle à l'adaptation des pratiques nécessaires dans un contexte de
changement. Des ajustements ponctuels et délimités peuvent présenter des avantages
à court terme et pour des projets précis. Toutefois, ils demeurent marginaux et n'offrent
qu'un potentiel limité lorsqu'il est souhaitable d'engager des changements en profondeur
qui touchent l'ensemble du système.
Dans le cas du Modèle de soins intégré pour patients souffrant d'une maladie chronique
(le diabète) dans une approche populationnelle (#18), le temps consacré à l'établissement
de la collaboration n'était généralement pas compensé, pas plus que le temps affecté
à la présence sur les comités, aux discussions de cas, aux consultations interprofessionnelles.
Dans d'autres situations, on s'est heurté à la difficulté d'impliquer des médecins
dans la communauté, pour assurer le suivi des clientèles et établir le lien avec les
médecins pratiquant à l'hôpital (#12).
Selon certains, la rémunération peut avoir un impact majeur à court terme. Elle ne semble
toutefois pas parvenir à soutenir les changements de comportement des professionnels.
Un changement du mode de rémunération des médecins peut malgré tout s'avérer
un incitatif assez efficace comme le montre le Réseau supra-régional mère-enfant (#13).
En effet, le CHU, qui bénéficiait de « l'appui massif de son corps médical, a réussi à
obtenir une nouvelle entente permettant l'instauration d'un nouveau régime de rémunération
: la rémunération mixte ». Les médecins du CHU ont ainsi obtenu des conditions
salariales leur permettant de s'impliquer directement dans les activités liées à la mise en
place du réseau. Cet exemple montre, qu'encore là, des adaptations sont possibles et
peuvent inciter des médecins à s'engager plus activement dans des processus de changement.
Elles semblent néanmoins atteindre leurs limites quand on les transpose à des
approches de population où il est plus difficile de départager ce qui relève du général et
du spécialisé.
4.2.3 La gestion des ressources humaines
En ce qui concerne le cadre actuel de gestion des ressources humaines, le système
rencontre aussi des limites, en raison notamment des règles édictées par les conventions
collectives pour contingenter la mobilité des professionnels d'un établissement à un
autre ou d'une catégorie de service à une autre. Les quelques cas où l'on observe une
certaine mobilité reposent davantage sur le volontarisme que sur des règles clairement
consenties et reconnues.
L'expérience du Mécanisme de coordination des services gérontogériatriques (#6) montre
que la mobilité du personnel est possible et avantageuse. Ce projet a émergé du
milieu, à partir des ressources existantes (personnel, organisations, budgets). Les CLSC
et l'hôpital ont partagé des professionnels pour former l'équipe d'intervenants pivot. Les
professionnels ont ouvert leur pratique à une approche qui dépasse les frontières des
établissements du CLSC et de l'hôpital pour offrir leurs services aussi bien à domicile
qu'en établissement. De plus, les intervenants pivot participent aux réunions d'équipes
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