Nie tylko społecznie. Zatrudnienie i wolontariat w organizacjach ...

22 Ewa Bogacz-Wojtanowskauwa ¿a siê, ¿e jest znacznie bardziej zaanga ¿owany ideowo. Czêsto pracowni -cy maj¹ równie du¿e poczucie misji jak cz³onkowie organizacji i wolontariu -sze. Bywa te¿ tak, ¿e pra co w ni cy wy wodz¹ siê z gru py naj bar dziej zaan ga ¿o -wanych i sprawdzonych przez organizacjê wolontariuszy. Jak twierdzi CarloBorzaga, pracownicy w trzecim sektorze maj¹ zdecydowanie wiêksz¹ satysfak -cjê z pra cy ni¿ pra co w ni cy in nych se kto rów 26 . Po wo du je to, zda niem tegoau to ra, mniejsz¹ sk³on noœæ do od cho dze nia z pra cy i po szu ki wa nia in ne go za -trud nie nia.Du¿a heterogenicznoœæ organizacji trzeciego sektora powoduje, ¿e nie mo-¿ na jed noz na cz nie okre œliæ, ja kie go typu pra co w ni ków po trze buj¹ te or ga ni za -cje. Z jednej strony du¿e, wyspecjalizowane bêd¹ potrzebowaæ wysokiej klasyspe cja li stów zdo l nych do po dej mo wa nia wy zwañ na mia rê spo³eczeñstw i go -spo da rek opa r tych na wie dzy. Po zy ska nie ta kich pra co w ni ków mo¿e byæ jed -nak czê sto do syæ trud ne ze wzglê du na ogra ni czo ne mo ¿ li wo œci fi nan so wei ko nie cz noœæ ofe ro wa nia wy so kich wy na gro dzeñ. Or ga ni za cje po zarz¹dowetypu think tank czy watch dogs bêd¹ po trze bo waæ wy so kiej kla sy eks per tówposiadaj¹cych wiedzê, któr¹ bêdzie mog³a spo ¿ytkowaæ organizacja tegotypu. Z ko lei ich po zy ska nie nie musi wi¹zaæ z wy na gro dze niem, lecz pod -staw¹ mo¿e byæ zbie ¿ noœæ prze ko nañ i spo so bu wi dze nia œwia ta, któ re re pre -zentuje dana organizacja i dana osoba. I wreszcie organizacje pozarz¹doweœwiadcz¹ce us³ugi czêsto bêd¹ potrzebowaæ szczególnie wra ¿liwych pracow -ni ków, któ rzy bêd¹ w sta nie wy ko ny waæ swe za da nia w zgo dzie z misj¹organizacji i ze zrozumieniem jej wartoœci.Organizacje pozarz¹dowe cierpi¹ce na permanentny brak œrodków finansowych nie rza d ko za trud niaj¹ ta k ¿e pra co w ni ków „od wszy stkie go”. Do ty czyto g³ów nie ma³ych or ga ni za cji – czê sto oso ba „od wszy stkie go” to pie r wszyza tru d nio ny pra co w nik. Jest to nie ko rzy st ne dla or ga ni za cji, gdy¿ po wo du jeroz pro sze nie wysi³ków pra co w ni ka, za miast kon cen tra cji na kon kre t nych za -da niach, do wy ko na nia któ rych or ga ni za cja zdecydowa³a siê go zatrudniæ.W or ga ni za cjach po zarz¹do wych p³atni pra co w ni cy wy ko nuj¹ okre œlo nezadania, natomiast kierowaniem i podejmowaniem najwa¿niejszych decyzjizajmuj¹ siê cz³onkowie lub zarz¹dy organizacji. Jak ju¿ wczeœniej wspomniano,wraz z rozwojem organizacji wzrasta liczba pracowników i stopniowotworzy siê system biurokratyczny. Organizacja staje siê bardziej profesjonalnai sformalizowana, co jednoczeœnie powoduje, ¿e cz³onkowie stowarzyszeniamog¹ mieæ poczucie alienacji, zdrady pierwotnych wartoœci, zagro ¿enia utratynieformalnych i przyjacielskich stosunków. St¹d czêsto pojawiaj¹cy siê w lite -raturze przedmiotu 27 dylemat organizacyjny: czy rozwijaæ siê, profesjonalizo -26Zob. A. Bac chie ga, C. Bo rza ga: op. cit.27K. Kla u sen: On the Ma l fun c tion of the Ge ne tic Ap pro ach in Small Vo lun ta ry As so cia -tions, „Non pro fit Ma na ge ment and Lea de r s hip” 1995, vol. 5, nr 3, s. 275-290.