Nie tylko społecznie. Zatrudnienie i wolontariat w organizacjach ...

90 Ewa Bogacz-Wojtanowska– czasowa, ³¹cz¹ca wysokoœæ wynagrodzenia z d³ugoœci¹ przepracowanegoczasu (godzina, dzieñ, miesi¹c) 19 , czêsto wystêpuj¹ca w trzecim sektorze,choæ nie zawsze najbardziej korzystna dla organizacji, poniewa¿ mo¿e ist -nieæ du¿a trud noœæ w pre cy zy j nym okre œle niu cza su ko nie cz ne go do re a li -zacji zadañ oraz precyzyjnym ich zaplanowaniu i podziale;– czasowo-premiowa, w ramach której wi¹¿e siê zarazem d³ugoœæ przepra -cowanego czasu (p³aca zasadnicza) oraz efekty pracy (premia), doœæ trudnado zastosowania w organizacjach pozarz¹dowych, zw³aszcza jeœli chodzio okreœlenie, za co pracownikowi nale ¿y siê premia;– czasowo-prowizyjna, czyli p³aca zasadnicza uzupe³niana prowizj¹, mo¿ebyæ stosowana w trzecim sektorze dla fundraiserów czy pisz¹cych projekty;– kafeteryjna, innowacyjna i elastyczna p³aca polegaj¹ca na indywidualizacjiwynagrodzenia, daj¹ca pracownikowi mo ¿liwoœæ wyboru czêœci zap³aty w po -staci m.in. funduszu emerytalnego, samochodu s³u¿bowego, wycieczki, dniwolnych, op³aty za mieszkanie czy przedszkole itd. 20 ; bardzo przydatna w trzecimsektorze, korzystna szczególnie dla pracowników, gdy¿ uwzglêdnia ichoczekiwania (pod warunkiem, ¿e mo ¿liwoœci wyboru s¹ dostosowane do ichpotrzeb i oczekiwañ), a tak ¿e dla organizacji, gdy¿ ma silny skutek motywacyjny,mo ¿liwoœæ zwolnienia z obowi¹zku odprowadzania sk³adek ZUS od niektórychelementów wynagrodzenia, kszta³tuj¹ca pozytywny wizerunek firmy,wymaga jednak du ¿ej œwiadomoœci i wiedzy organizacji jako pracodawcy.Na le ¿y pod kre œliæ, ¿e pro ble ma ty ka wy na gro dzeñ p³at nych pra co w ni kówcoraz czêœciej staje siê przedmiotem badañ nad trzecim sektorem. Wynagro -dzenia w organizacjach pozarz¹dowych kszta³tuj¹ siê zarówno pod wp³ywemryn ko wych czyn ni ków (np. po zio mu wy na gro dzeñ dla po do bnych sta no wiskna ryn ku pra cy), jak i pod wp³ywem nie pe w no œci Ÿró de³ fi nan so wa nia or ga ni -zacji oraz ograniczeñ grantodawców.Organizacje pozarz¹dowe mog¹ stosowaæ dwie podstawowe strategie wynagradzaniaza pracê w³asnych pracowników 21 . Pierwsza z nich uwzglêdniasto pieñ odpo wie dzial no œci na da nym sta no wi sku pra cy i wi¹¿e siê z ró ¿ ny miocze ki wa nia mi w sto sun ku do pra co w ni ków. Zgod nie z ni¹ or ga ni za cje d¹¿¹do zró¿ ni co wa nia wy na gro dzeñ swo je go per so ne lu. Czê sto jed nak maj¹k³opo ty w usta la niu wy na gro dzeñ w powi¹za niu z wy ni ka mi prac. Prze wa ¿ niema to miejsce w organizacjach dzia³aj¹cych w sektorze us³ug spo³ecznych czypra cuj¹cych na rzecz roz wi¹zy wa nia pro ble mów lo ka l nych. Trud no bo wiemokreœliæ, jaki jest rzeczywisty skutek podejmowanych dzia³añ, cechuj¹cych19A. Ko ¿uch, B. Ko ¿uch, B. Pla w go: op. cit.20M. Ga b le ta (red.): op. cit., s. 116-117.21C. Ball: Re mu ne ra tion Po li cies and Em p lo y ment Pra cti ces: Some Di lem mas in the Vo -lun ta ry Se c tor, w: J. Ba t s le er, C. Co r n forth, R. Pa ton (red.): Is su es in Vo lun ta ry and Non - pro fitMa na ge ment, Addi son- Wes ley Pub. Co., Wo kin g ham 1992, s. 69-82.