Sozialperspektivität : theoretische Bezüge, Forschungsmethodik und ...

Kapitel 2
möglichkeiten argumentieren, die wiederum Normen und (wahrgenommenem)
sozialem Einfluss zu verdanken sind (vgl. Kap. 2.1.3 u. Abb. 2_46). Die eigene
Arbeitszufriedenheit mag verschwiegen werden, wenn in Kantinengesprächen
zur Steigerung der Kohäsion unter den Anwesenden über Nichtanwesende, über
einzelne Kollegen und den Vorgesetzten, sowie eben über die Betriebsführung,
geklagt wird. In den rezipierbaren Kollegenmeinungen werden somit negative
Bewertungen überrepräsentiert sein (selective exposure, s. Kap. 2.1.3), gerade
Klagen über die Betriebsführung müssten dann in der Belegschaft sozial geteilt
werden (iP- und eP-Konsens, vgl. Kap. 1.2). Andererseits dürfte die Unzufriedenheit
mit gesamtbetrieblichen Bedingungen Führungskräften gegenüber
unterdrückt werden. Auf diese Weise war in Kap. 2.1.3 eine generell geringere
Akkuratheit der Metaperspektiven von Führungskräften abgeleitet worden (Abb.
2_16 und 2_17). Führungskräfte müssten demnach die Zufriedenheit ihrer
Mitarbeiter mit Organisation und Betriebsführung überschätzen. Ähnlich
geringeres Vertrauen könnte denjenigen Mitarbeitern entgegen gebracht werden,
die erst kürzere Zeit im Betrieb und daher weniger in soziale Netze integriert
sind. Erfahren sie weniger über Kritik an der Betriebsführung als lange
miteinander kooperierende Mitarbeiter?
Tab. 2_7: Ergebnisse der Varianzanalyse der Zufriedenheitsangaben aus Studie IVa mit den binären Messwiederholungsfaktoren
Dimension und Perspektive, dem Gruppenfaktor Abteilungszugehörigkeit sowie drei
kontinuierlichen und zwei binären Kovariaten.
Moderation des/der Konstante
(Gesamtzufriedenheit)
154
Haupteffekt
Dimension
(Zusammenarbeit
vs.Betriebsführung)
F(1)=7.5 p=.01
Haupteffekt
Perspektive
(direkte vs. Metaperspektive)
F(1)=29.8 p=.001
Interaktion
Dimension mal
Perspektive
F(1)=8.6 p=.005
durch die Kovariate df/636 F p F p F p F p
Prosoziale Werte 1 .9 .35 4.9 .03 .0 .98 ..1.6 .21
Traditionelle Werte 1 24.7 .001 .0 .97 2.1 .15 .1 .75
Identifikationsebene 1 .8 .38 34.5 .001 1.1 .31 1.1 .30
Beschäftigungsdauer(b) 1 37.8 .001 9.8 .002 10.1 .002 .0 .93
Binärer FK-Status 1 3.2 .08 .0 .99 1.1 .30 1.0 .32
Faktor Abteilung (1-9) 8 4.2 .001 4.2 .001 1.5 .16 .5 .87
Die Ergebnisse in Tab. 2_7 zeigen zwar eine tendenziell höhere Zufriedenheit
von Führungskräften (p=.08) 83 ; inferenzstatistisch beurteilt ist die in puncto
Zusammenarbeit aufgrund des gewählten Maßstabs in Abb. 2_55 größer
erscheinende Perspektivendiskrepanz mit der bei den Mitarbeitern beobachteten
vergleichbar (p=.30).
83 Sie wird deutlicher, wenn man die 10 höheren Führungskräfte den 73 Meistern gegenüberstellt.
Gerade die höheren Führungskräfte aber fallen durch große Perspektivendiskrepanz
auf der Dimension abteilungsinterner Zufriedenheitsbedingungen auf: sie attribuieren Unzufriedenheiten
der Kollegen wohl auf deren Unfähigkeit, ihre eigenen Probleme zu lösen.