Sozialperspektivität : theoretische Bezüge, Forschungsmethodik und ...

Kapitel 4
Werden die Rollen als divergierende Erwartungen verschiedener Rollensegmentspartner
in wenigen oder gar einer Position vereinigt, ist der Konflikt,
wie oben beschrieben, in die Person hinein verlagert.
Der Quinnsche Führungsrollenkreis kann für die Dilemmata der Führung ein
ausreichend brauchbares Sortierraster liefern. Die 14 Bipole, die Tab. 4_11 aus
Texten Neubergers zusammenstellt, lassen sich sicherlich nicht alle perfekt in den
Kreis einordnen, die Itemaufklärung im faktorenanalytischen Sinne dürfte aber
beachtlich sein. Auch die in einer Arbeitsanalyse bei Regisseuren identifizierten
sieben bipolaren ,Balanceakte‘ (Groben 1999) lassen sich m.E. recht gut zu einem
dem in Abb. 4_19 vergleichbaren Kreis umordnen. Für die Zwecke der Sozialperspektivitätsforschung
zumindest scheint das Competing Values Model ausreichend
differenziert, es stellt recht universale Dimensionen der sozialen Situation
zusammen, die das Ausmaß des Value-Fit (oder umgekehrt: des Rollenkonflikts)
bestimmen lassen dürften und die Interaktionen der Führungskraft mit ihren
Rollensegmentspartnern (Mitarbeiter, Vorgesetzte, Peers und externen Kunden)
einer sozialperspektivischen Beziehungsdiagnostik zugänglich machen.
Zur Exploration der ökologischen Validität des Competing Value Model
wurde an eine, in Kap. 4.2.3 vorgestellte Studie aus Serie X ein Fragebogen- und
Interview-Block beigegeben: die Darstellung der sozialperspektivisch relevanter
Ergebnisse soll den Abschnitt 4.2.1 beschließen.
Pilotstudie Xa: Top-Manager unter Dilemma-belasteten Kollegen
Im Rahmen ihrer von Verf. betreuten Diplomarbeit interviewte Anja Seele
(2001; vgl. auch Seele 2003) 14 Top-Manager eines international tätigen BtB-
Handels zu Beispielen dilemmatischer Situationen und Lösungsmöglichkeiten.
Vor diesem halbstrukturierten Gespräch bearbeiteten die Teilnehmer einen
Fragebogen, über dessen ersten Teil Kap. 4.2.3 berichtet. Um die Eignung des
Quinnschen Modells zu explorieren, wurden anschließend vier Rollen-Bipole
aus den acht Rollen des Führungsrollenkreises (Abb. 4_19) und, durch
vollständige paarweise Kombination der vier Organisationskulturen (,Ecken‘
von Abb. 4_17 bzw. Abb. 4_19), sechs Strategien-Bipole mit jeweils einigen
geschlossenen Fragen vorgelegt. Rollen und Strategien waren in kurzen
Vignetten formuliert, Abb. 4_20 zeigt eine der Rollen-Bipol – Aufgaben; die
Strategie-Bipole waren nur direktperspektivisch zu bewerten.
Die Top-Manager bezeichnen die Rollen- und Strategien-Dilemmata als
gleichmäßig selten (Abb. 4_21), zeigen sich durch Strategien- aber eher als durch
Rollendilemmata belastet (t(13)=2,61 p=.03). Mit der Komplexitätstheorie von
Jacques (1996, z.n. Penny 2001), die eine mit der organisationalen Hierarchie
zunehmende Komplexität organisationaler Anforderungen propagiert, könnte
sich dies Belastungsverhältnis bei weniger hohen Führungskräften umkehren.
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