Sozialperspektivität : theoretische Bezüge, Forschungsmethodik und ...

Kapitel 4
Rational Goal Orientierung stehen in einer starken und homogenen Situation, ihr
Erleben und Verhalten weist hohe Konsistenz auf, von ihren Rollenpartnern
dürfte es personal attribuiert werden (vgl. Kap. 2.2.2: Ross et al. 1977b; auch aus
Funders Accuracy-Project dürfte hier eine Zuschreibung ,realer Persönlichkeit‘
resultieren, vgl. Kap. 4.1.3). Sowohl über den Weg der Selbstwahrnehmung, als
auch über den der Verarbeitung empfangener Fremdbilder in Metaperspektiven
(Abb. 4_4 links) wird dies für die direkt- und metaperspektivische Selbstbeschreibung
ebenso zu erwarten sein: interpersonelle Diskrepanzdreiecke auf
Person-Ebene dürften den begehrten Richtungstyp-13 aufweisen.
Manager auf Positionen mit Flexibilitätsorientierung stehen als Führungskräfte
ebenfalls in einer starken aber aufgrund der divergierenden (und eben teils
dilemmatischen) Rollenanforderungen in einer starken aber heterogenen Situation.
Sie dürften ihr Handeln rollensegments-kontingent ausrichten und für die verschiedenen
Rollensegmente unterschiedliche Metaperspektiven ausbilden. Hier
ist eine dyaden- bzw. rollensegmentsspezifische Akkuratheitskorrelation vermuteter
Fremdbilder mit empfangenen Fremdbildern möglich. Somit erhält die
,Situation‘ – über ihre Bereitstellung von Kommunikations- und Feedbackgelegenheiten
hinaus – weiteren Einfluss auf die Perspektivenübernahme.
4.2.2 Praxis multiperspektivischer Führungskräfteentwicklung
Nach einer Vorstellung von Konzeption und Befunden zum Upward- und 360°
-Feedback, dass vor dem Hintergrund der gruppendynamischen Teamentwicklung
(Kap. 4.1.1) und der rollentheoretischen Konzeption von Führung
(Kap. 4.2.1) ohne Metaperspektive auszukommen meint, möchte Kapitel 4.2.3
anschließend explorieren, ob die Methode von der Aufnahme des von der
Führungskraft bei anderen vermuteten Fremdbilds in das Instrument profitieren kann.
4.2.2.1 Die Methode des 360°- Feedback
Beurteilungsverfahren sind wichtige Instrumente des Personalmanagements.
Eine grundlegende Motivation, hier Fremdratings zu benutzen, mag durch das
(in der relevanten Literatur oft gar nicht mehr ausgesprochene) Misstrauen
gegenüber Selbsteinschätzungen genährt sein; Selbstauskunftsverfahren lassen
Selbstwertschutz und Impression Management befürchtet (Moser 1999). Über
das Ausmaß an zu erwartender Täuschung wird es aber wohl ähnlich unterschiedliche
Meinungen wie empirische Ergebnisse geben (eine instruktive Studie
samt Modell liefern McFarland & Ryan 2000). Während in der Psychologie die
Debatte um ,statistische versus klinische Urteilsbildung‘ einmal hohe Wellen
schlug, verlässt man sich in betrieblichen Auswahlverfahren auf Fremdbildurteile
– von HR-Mitarbeitern35 oder externen Beobachtern im Assessment Center
35 Human Ressources; ersetzt auch im deutschen die Bezeichnung des ,Personalers‘
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