Sozialperspektivität : theoretische Bezüge, Forschungsmethodik und ...

Kapitel 4
Während der Broker verhandeln, repräsentieren und überzeugen soll, muss ein
Innovator Visionen kreieren und Veränderungen in Gang setzen. Ein Mentor sollte
sich in Kollegen und nachgeordnete Mitarbeiter individuell einfühlen können,
sie bei ihrer Karriere beraten und fördern. Ein Facilitator motiviert zur
Partizipation, moderiert und entwickelt Teams, schlichtet Konflikte. Auf den
Monitor kommt die Aufgabe des Informationsmanagements zu, er hat Routinen
zu lenken, Prozesse zu dokumentieren und Vorschriften zu prüfen. Dem
Coordinator obliegt das betriebswirtschaftliche Controlling, die Organisation von
Finanzplanung und Budgetierung, er analysiert betriebliche Aufgaben und
koordiniert Prozessschritte. Zielsetzung, Planung und Aufgabendelegation sind
die Kernbestandteile der Tätigkeit des Directors, während Producer intrinsisch und
rational die Aufgabenerfüllung voranbringen und die wettbewerbliche Dynamik
an das Unternehmen weitergeben.
Abb. 4_19: Die acht
Führungsrollen im
Competing Values
Model von Quinn
(1988)
Mit dieser kurzen Rollenbeschreibung (ausführlicher Quinn 1988) wird deutlich,
dass die erste Hauptdiagonale des Führungsrollenkreises (Human Relations vs.
Rational Goal) den klassischen Rollenkonflikt zwischen Mitarbeiter- und
Aufgabenorientierung abbildet, die zweite Diagonale, hierzu orthogonal, das
Dilemma zwischen Stabilität und Veränderung. Wenn die Führungsrollen vollständig
auf verschiedene Positionen aufgeteilt sind, wie es Fiedlers Kontingenzmodell
oder das Modell dualer Führung nach Bales & Slater annehmen und
große Organisationen wohl auch verwirklichen können, und wenn die
psychologischen Prozesse der Compliance und Identifikation sowie die damit zu
erwartende interne Perspektivendiskrepanz-Regulation im Sinne von Kapitel 3
eintritt, sind soziale Konflikte zwischen den Positionsinhabern zu erwarten.
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