Sozialperspektivität : theoretische Bezüge, Forschungsmethodik und ...

Kapitel 3
reagieren können. Auch die in der Differentiellen Psychologie weiterverfolgte
(ordinale) ,Synergetische Person-Umwelt-Interaktion‘ (Schmitt et al. 2003, vgl.
Kap. 2.3) ist als Schrittmacher zu nennen, hier moderiert die Situation die
Auswirkung der Disposition (und vice versa).
Wie andere Person-Organisation-Fit Ansätze postuliert die Theorie des Value-
Fit eine Passung (Kongruenz) zwischen persönlichen Werthaltungen und betrieblichen
Grundsätzen als für Zufriedenheit und Leistung förderlich (z.B. Chatman,
1991, Vandenberghe & Peiro 1999, Vinegran 2000, Taris & Feije 2001). Sie
ähnelt darin den ebenfalls auf Lewin zurückgehenden, grundlagenwissenschaftlichen
Selbst-Diskrepanz-Theorien, die von Higgins wird bspw. auch auf die
emotionale Befindlichkeit in Gruppen angewandt (Bizman et al. 2001).
In Unternehmen werden Wert-Inkongruenzen beispielweise erkannt, wenn
Organisationskultur und Unternehmensethik explizit gemacht werden: Die
Ineffektivität von Ethik-Kode Proklamationen ließ sich in der Studie von Finegran
& Theriault (1997) durch eine von Mitarbeitern und Managern erlebte
Inkongruenz der proklamierten mit ihren persönlichen Werten aufklären. Erkennbar
werden sie auch, wenn die bspw. in einer Produktwerbung vertretenen
Werte in der Wahrnehmung der produzierenden Belegschaft nicht zu den (von
ihnen geteilten) betrieblichen Grundsätzen passen (Gilly & Wolfinbarger 1998).
Organisationskultur muss, um wirksam werden zu können, repräsentiert werden
(also Konsens in interner Perspektive angenommen werden), Konsens sollte sich
aber auch in externer Perspektive feststellbar sein (Kultur ist ein typisches
Konstrukt des iPeP-Konsenses, vgl. Kap. 1.2). Zwar wird die Divergenz von
objektiven und subjektiven Fähigkeiten und Arbeitsanforderungen in der PE-Fit
Literatur breit diskutiert, über den ,objektiven Status‘ von Werten und Organisationskultur
wird in der Value-Fit Literatur jedoch nicht analog gesprochen. Allerdings
wird teilweise die Subjektivität der Betroffenen zu umgehen versucht, in dem
die betrieblichen Werte (nur) von der Unternehmensleitung eingeholt werden. Für
eine psychologische Konzeption von Value-Fit (dem Resultat in P[O]) sind jedoch
wieder mindestens die Repräsentationen P*[x] und P[O*[x]] erforderlich.
Ein weiteres Problem der meisten Studien zum Value-Fit betrifft die unipolare
Formulierung und (unipsatierte) Auswertung der Werte-Ratings für Mitarbeiter
und Unternehmen: für ,extrinsische Werte‘ wie Bezahlung oder Aufstiegsmöglichkeiten,
für intrinsische wie Eigenverantwortung und für soziale wie
Zusammenarbeit erreicht dann deren einfache Zuschreibung bereits hinreichende
Zufriedenheitsprädiktion (,je mehr desto besser‘, Caplan 1987:253f); der
Interaktionseffekt von Person mal Organisation, Heiders P[x] º P[O[x]], kommt
dann nur selten zum Zuge: ,niemand möchte weniger Geld‘ (Vandenberghe &
Peiro 1999, Vinegran 2000, Taris & Feije 2001).
Ziel der hier zu berichtenden Studie VI ist, die Diagnostik des Value-Fit über
die perspektivische Akzentuierung der Mitarbeiter praktikabler zu machen und
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