Sozialperspektivität : theoretische Bezüge, Forschungsmethodik und ...

Kapitel 4
Perspektive). Ebenso werden Führungskräfte mit geringen direktperspektivischen
Diskrepanzen aber inakkuraten metaperspektivischen Vermutungen
bisher suboptimal behandelt (z.B. die N=5 in Abb. 4_66 unten). Da sie bei
Rückmeldung gleicher direkter Perspektiven keine Veränderungsmotivation
entwickeln, können ihre inakkuraten Metaperspektiven – die sie auch ohne
deren Erhebung sicherlich reflektieren werden, und die sich als Selffullfilling
Prophecy erweisen könnte – erhalten bleiben. Die Einbeziehung von Metaperspektiven
in das Erhebungsverfahren erreicht vermutlich leichter Akzeptanz,
wenn Führungskräfte von ihrer Selbstsicht dezentrieren können.
Ob höheren Führungskräften eine Dezentrierung leichter fällt und ob
akkurate Dezentrierung als Prädiktor von Führungskräfteerfolg gelten darf,
wurde ebenfalls untersucht. Interessanterweise erwies sich die Kongruenz von
Selbstbild und Metaperspektive bei deutlicher Profilierung auf der Flexibilitätsachse
des Führungsrollenkreises als erfolgsförderlich (Abb. 4_54): Bei höheren
und upwardmobilen Managern der Stichprobe herrscht das Gefühl vor, von
ihren Mitarbeitern verstanden zu werden. Die Akkuratheit der metaperspektivischen
Flexibilitätspositionierung hat in der polynomialen Regression des
objektiven Erfolgskriteriums schwache und in der Regression der Gesamtbewertung
durch die Mitarbeiter mittelstarke Vorhersagekraft entwickelt (Tab.
4_26, 4_27). Damit liegen ermutigende erste Befunde vor, die mit einer größeren
Stichprobe den Nachweis der erfolgsförderlichen Wirkung akkurater Metaperspektiven
erwarten lassen.
Zudem konnte einer Reihe von forschungsmethodischen Fragen nachgegangen
werden. Konträr zur Wertschätzung des Fragebogengesamtwerts als
Maß der ,Managementeffektivität‘ in den meisten der 360°-Veöffentlichungen,
wurde deren Interpretation als blosse Akquieszenz in den Selbstbeurteilungsergebnissen
gestützt. Nur in empfangenen Fremdbildern zeigt sich die von
Quinn (1988 u.a.) angenommene Erfolgskovariation. Dafür sind die Fremdbilder
aber, wie es auch Scullen et al. (2000) gezeigt haben (Tab. 4_14), am
stärksten vom Halo-Effekt beherrscht – Selbstbilder und Metaperspektiven
können für eine Abbildung der inhaltlichen Management-Profilierung unverzichtbar
sein.
Für die Abbildung von Management-Profilierungen hat sich der Quinnsche
Führungsrollenkreis gut bewährt. Die Ergebnisse der Studien X konnten den
teilnehmenden Führungskräften zwar nicht in einem individuellen Feedback
zugänglich gemacht werden, in der Präsentation vor den vier Führungskräfte-
Gruppen des Unternehmens aus Studie Xb erhielt die Darstellung des Karriere-
Shifts (Abb. 4_70) besonders hohe Wertschätzung. Der Führungsrollenkreis hat
sich als leicht kommunizierbar erwiesen, die Perspektivenlokationen erreichen –
zumindest in der bisher erprobten Gruppenpräsentation – hohe Akzeptanz. Im
Competing Values Model können rollensegmentsspezifizierte Erwünschtheits-
und Beobachtbarkeitshypothesen formuliert werden, die für ein Upward-
360