Sozialperspektivität : theoretische Bezüge, Forschungsmethodik und ...

Kapitel 6
Perspektive des Kunden benötigt. Gerade die vom Anbieter als ,CZ‘ kategorisierten
Kunden können besonders dann für ihn hohe Potentiale besitzen, wenn
sie ihre Bedarfe bisher vornehmlich bei Wettbewerbern befriedigt haben.
Beispielsweise hat knapp die Hälfte der vom Anbieter aus Studie XIIIb als
unregelmäßige Abnehmer kategorisierten CZ-Kunden angegeben, mit von ihnen
ausgewählten Wettbewerbern ein höhere Geschäftsvolumen zu verzeichnen.
Wenn die theoretischen Texte zum CRM Unternehmen auch zur Potentialanalyse
anhalten (z.B. Rapp 2000:137), sind die bspw. für life-time Analysen
notwendigen Informationen, aber auch eben einfach die zeitnah bei Wettbewerben
getätigten Transaktionen in den Kontakt- und Umsatzzahlen des Fokusanbieters
nicht enthalten (,unzugänglich‘, vgl. ähnliche Probleme mit Abverkaufszahlen,
Kap. 5.1.3, und auch die geringe Übereinstimmung der für den
sozialen Vergleich herangezogenen Mitbewerber in Studie XII). Für eher kleine
und mittlere Unternehmen im BtB-Geschäft kann sich zwischen der Relevanz
des Kunden aus Anbietersicht und der Relevanz des Anbieters aus Kundensicht
perspektivensystematisch eine negative Kovariation ergeben: die für einen kleinen
Anbieter besonders wichtigen da umsatzstarken großen Kunden sehen diesen
Anbieter gerade nicht als wichtigen Zulieferer – sie haben auch von anderen viel
nachzufragen (Problem der asymmetric ties, s. Abb.2_35). Anbieter sind daher
gut beraten, vor der Installation einer handlungsrelevanten Kundensegmentierung
jede einzelne Geschäftsbeziehung noch einmal aus Perspektive des jeweiligen
Kunden zu bewerten. Perspektivenübernahme ist bei asymmetrischer Bindung zur
Informationsausschöpfung wohl unerlässlich.
Damit muss das Customer Relationship Management in seiner bisherigen
Instrumentierung als unzureichend oder zumindest als erstaunlich kurzfristig
angelegt kritisiert werden. Non-Profit Organisationen und Betriebe, die sich
keine Konzentration auf A-Kunden aufzuerlegen brauchen (oder solche
gesetzlich nicht vornehmen dürfen), können mit ,normaler Kundenorientierung‘
(multipler Perspektivenübernahme) einen vergleichsweise brauchbaren Informationsstand
oder gar eine relativ hohe Offenheit erreichen 16 . Nachfolgeanalysen
haben zu prüfen, ob sich die Hypothese der Kovariation von Gewinnorientierung
und Aufwand der Perspektivenübernahme bewähren kann: je weniger
kompetitiv eine Organisation in ihrem Umfeld handeln muss, desto leichter und komplexer die
spontanen Dezentrierungsleistungen. je kompetitiver sie handelt, desto mehr hat sie in den
Perspektivenwechsel zu investieren.
Informationsbeschaffung: Um dem Markttransparenzgebot gerecht werden zu
können, müssen Wettbewerber den Informationsbeschaffungsaufwand erhöhen:
Für Führungskräfte wurde zu diesem Zweck mit dem 360°-Feedback bereits ein
recht aufwendiges kommunikatives Treatment institutionalisiert. Neben der in
16 Auch wenn sie sich dann vielleicht, wie die befragten Mitarbeiter in der Baseler Kirchenstudie
(Bruhn et al. 2000, vgl. Kap. 5.1.1), mit weniger positiven Identitäten arrangieren müssen.
462