Sozialperspektivität : theoretische Bezüge, Forschungsmethodik und ...

Kapitel 5
Führungskräfte gesucht), gehört die Annahme, dass nur derjenige „Erfolg hat, der
die Wünsche und Vorlieben potentieller Kunden kennt...“ (Scharf & Schubert 2001:2), da
inakkurate Metaperspektiven zu schlechten Entscheidungen führten (z.B.
McClure & Ryans 1968, Pathak et al. 1975; Nerdinger 1998, Trommsdorff 1997,
Bruhn & Murmann 1999, Bruhn 2001 u.v.a.), zum Common Sense. Auch in
diesem Kapitel wird es nicht um den Kausalitätsnachweis gehen, sondern vielmehr
um die Ausarbeitung der in Kap. 4.3 vorgeschlagenen Ausweitung der
Sozialperspektivischen Imagepositionierung auf das strategische Management
des Unternehmens im Markt. Analog den Gruppendynamik-Treatments (Kap.
4.1) und der Führungskräfte-Entwicklung (Kap. 4.2) kann die perspektivisch
differenzierte Unternehmenspositionierung als Entwicklungsanstoß zur Konstruktion
einer ,realistischeren Selbstsicht‘, die genauer ,akkurate Antizipation
der Kundensicht‘ heißen sollte, eingesetzt werden.
Im Gegensatz zum organisationspsychologischen Feld der Führungskräfteentwicklung
(Kap. 4.2.1) ist hier die Kundenbefragung und systematische Marktforschung
schon lange üblich. Das modere Kundenbeziehungsmanagement
(Customer Relationship Management CRM) versucht die „Steigerung des
Unternehmens- und Kundenwerts durch das systematische Management
existierender Kunden“ (Rapp 2000:42); insbesondere sollen Kunden mit Hilfe
segmentsspezifischer bis hin zu personalisierter Ansprache und Bereitstellung
passender Zusatzangebote gebunden werden (vgl. ,value-fit‘, Kap. 3.4). Da sich
dieser Aufwand nur für umsatzstarke Kunden lohnt, werden nun, (wie einst die
,Teile‘ von der Lagerwirtschaft und nachfolgend das Personal vom Personalmanagement)
die Kunden und ihre Kontakte zum Unternehmen systematisch
und kontinuierlich erfasst, die Kunden einer ABC-Analyse unterzogen und das
Wissen über ihre Kontakte vernetzt und verteilt. Die Beziehungsgestaltung soll
planbar gemacht werden. Auch wenn in der Praxis die meiste Energie wohl in
die Software-Implementierung und -Pflege fließt, so will die Organisationsentwicklungs-Idee
hinter diesem Management-Konzept, das Handel und auch
Produktionsbetriebe versuchen, für ihre A-Kunden vorauszudenken und deren
Bedürfnisse und Bewertungen wie in einem legendären Tante-Emma-Laden zu
antizipieren (Duffner & Henn 2001:17).
Der große auch zeitgeschichtlich bedingte IT-Aufwand des Customer
Relationsship Management ist vor dem Hintergrund der in Kap. 4 vertretenen
Auffassung, mangelndes Feedback, die zu autopoetische betriebsinterne Informationsverarbeitung,
also eine soziale Erklärung für inakkurate Metaperspektiven
verantwortlich zu machen (Abb. 4_5 und 4_7), durchaus zu begrüssen. So
wird es in der Kundenorientierungs-Literatur ebenfalls gesehen: Diskrepanzen
„reveal fundamental problems about a lack of touch with the market“
(Deshpandé et al. 1993:28). Im hier ansetzenden Treatment der Marktforschung
und im Customer Relationship Management sind bisher, ebenso wie in der
Praxis der immerhin multiperspektivischen Führungskräfte-Entwicklung
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