Sozialperspektivität : theoretische Bezüge, Forschungsmethodik und ...

Kapitel 4
sich konsistente Korrelationen erzeugen; bspw. werden die eigenen auf das
Feedback folgenden Entwicklungsanstrengungen um so höher angegeben, je
stärker sich die Führungskraft von ihrem Vorgesetzten dabei unterstützt fühlt
(Hazucha et al. 1993, z.n. Scherm & Sarges 2002:41). Die unten berichteten Ergebnisse
von Waldman & Atwater (2001) zeigen bessere Verfahrensakzeptanz des untersuchten
Upward-Feedback jedoch eher bei schlechterer Beziehung zum eigenen
Vorgesetzten: Feedback-Programme verschieben die Bewertungsmacht.
Klarheit herrscht aber über die Bedeutung von Gesprächen zwischen Feedback-Empfängern
und Feedback-Sendern. In der Fünf-Jahres-Upward-Studie
von Walker & Smither (1999), deren Mittelwertsverlauf in Abb. 4_37 berichtet
wurde, erwiesen sich die von den Mitarbeitern stammenden Fremdbild-
Verbesserungen (nach Auspartialisierung der Vorjahreswerte) abhängig davon,
ob die Führungskräfte mit ihnen ein Gespräch über die Feedback-Daten geführt
oder dies unterlassen hatten (der R 2-Change um .10 deutet auf Partialkorrelationen
um .30, also auf immerhin mittelstarke Effekte). Die Neigung, nachbereitende
Gespräche mit den Mitarbeitern zu führen, war von Geschlecht,
hierarchischer Position und Größe der Arbeitsgruppe der Führungskraft
unabhängig, die positive Wirkung der Gesprächsdurchführungen trat unabhängig
von der Höhe der gerade erhaltenen Mitarbeiter-Beurteilungen ein.
Dieser, die Validität der Upward-Beurteilungen mit einem verhaltensnahen Maß
belegende differentielle Faktor (allerdings entstammt auch die Angabe über das
Durchführen des Gesprächs den Mitarbeiteratings), veranlasste die Autoren,
eine Prozessanalyse der Fremdbild-Varianz innerhalb jeder Führungskraft über
die Zeit mit wiederum hypothesenkonformen Ergebnis zu wiederholen (der
Prädiktor Gespräch erreichte mit R 2-Change=.06 Partialkorrelation um .24):
diskutiert man die Feedback-Ergebnisse mit seinen Mitarbeitern, kann man mit
einer besseren Bewertung im Folgejahr rechnen als wenn man diesen
Nachbereitungsschritt unterlässt.
Zu diesem Befund konnten auch Waldman & Atwater (2001) gelangen, die
bei der Wiederholungsdurchführung eines Upward-Feedbacks von den
Mitarbeitern erfragten, ob die Führungskraft die ersten Feedbackergebnisse mit
ihnen besprochen hatten. Abb. 4_43 zeigt die pfadanalytische Aufbereitung der
berichteten Korrelationen.
Die Ergebnisse zeigen zudem die höhere Wertschätzung des Upward-
Feedback durch solche Führungskräfte, die von ihrem Vorgesetzten
zwischenzeitlich eine eher niedrige Jahresbeurteilung erhielten. Damit stehen die
Auseinandersetzung mit den Feedbackergebnissen, ihre Veröffentlichung vor
den Feedbackgebern (Selbstöffnung, s. Kap. Abb. 4.1), und die in diesen
Gesprächen erreichbaren Zielsetzungen und Veränderungsverpflichtungen als
wirksame Bestandteile des Gesamtverfahrens außer Zweifel.
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