Sozialperspektivität : theoretische Bezüge, Forschungsmethodik und ...

Kapitel 4
(betriebliches 360°-Feedback: Vilkinas und Warr & Bourne, Eingangsvoraussetzung
für Entwicklungskursus beim Center for Creative Leadership: Penny).
Abb. 4_32: Lage im Quinn-Kreis
(je 365 Führungskräfte,
Vorgesetzte, Peers und
Mitarbeiter; (Reanalyse der 360°-
Daten von Penny 2001:326)
Zusammenfassend gesehen lassen sich für die Quadranten auf der zweiten
Hauptdiagonale (Open Systems gegenüber Controlling) systematische Mittelwertsunterschiede
zwischen Führungskrafts-Selbstbild und Vorgesetzten-Urteil
festhalten, während für die auf der ersten (Human Relations gegenüber Output)
Unterschiede zwischen Führungskrafts-Selbstbild und Mitarbeiter-Urteil wohl
nicht immer auftreten.
Ähnliche Fragen beschäftigten Hooijberg & Choi (2000): Als effektiv solle
eine Führungskaft dann eingeschätzt werden, wenn sie durch ihr Verhalten dem
Urteiler hilft, seine eigenen Rollenpflichten besser zu erfüllen. Diesen Autoren
gelingen gerichtete Vorhersagen: nachgeordnete Mitarbeiter sollten intern
orientierte Führungskräfte wertschätzen (Mentor, Facilitator, Monitor, Coordinator;
aber auch deren Ressourcenakquisitionsleistung als Broker?); Peers
sollten die formal-orientierten Rollen (Producer, Director, Coordinator,
Monitor) und Vorgesetzte die extern-orientierten (Innovator, Broker, Producer,
Director) in einer Ideal-Formulierung bevorzugen. Für die Führungskräfte selbst
wurden drei Alternativen formuliert: entweder sind in ihrem Idealselbstbild alle
acht Rollen gleichermassen effektivitätsförderlich (Abb. 4_33 links), oder es
werden die Erwartungen der (beförderungsbefugten) Vorgesetzten assimiliert,
oder die der täglichen Interaktionspartner (Mitarbeiter).
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