Sozialperspektivität : theoretische Bezüge, Forschungsmethodik und ...

Kapitel 4
ihrer Führungskraft und urteilen am strengsten über die soziale Kompetenzen
wie motivating others und teamwork (Facilitator-Rolle). Vorgesetzte und Peers
schätzen die technical skills (mit Skrupeln der Monitor-Rolle zugehörig), sind aber
streng bei der flexibility. 34 der 36 Skalen konnten den Achsen oder Rollen des
Quinn-Kreises zugeordnet werden 42 , das Muster der Abweichungen vom Selbstbild
zeigt Abb. 4_31: wieder sehen die Mitarbeiter weniger HR-Orientierung, die
Vorgesetzten und Peers wenig Flexibilität.
Von den 56 Items, die Penny (2001 aus den 106 des ,benchmark‘-
Instruments zitiert, wurde die Hälfte dem HR-Quadrant zugewiesen (17 mal
Facilitator, 9 mal Mentor).
14 Items verteilen sich auf die Rollen des Open Systems- und Controlling-
Quatranten. 43 Das Reanalyse-Ergebnis 44 in Abb. 4_32 unterscheidet sich von
denen in Abb. 4_30 und 4_31: Im Selbstbild betonen Führungskräfte nicht ihre
Mitarbeiter- sondern ihre Leistungsorientierung. Auch haben Peers systematisch
andere Fremdbilder als Vorgesetze. Allerdings zeigt sich auf der zweiten Hauptdiagonale
das bekannte Muster: Vorgesetzte schätzen Internal-Process Qualitäten
und vermissen Innovativität; Mitarbeiter loben die Broker-Qualität ihrer
Führungskraft. Beide erkennen am anderen wohl an, was sie selbst schlechter
können und meinen dürfen, aufgrund ihrer Position auch nicht können zu
müssen (niedrigere Selbstrelevanz; vgl. Stabilität der Rollenstabilität, Abb. 3_27).
Oder erklären sich die Unterschiede über die Funktion der Erhebung
42 Neben der Verf. tat dies dankenswerterweise die geübte Kollegin Danielle Boultgen. Die
Effektgrößen pro Rolle oder Achse wurden zunächst gemittelt, die 12 Werte per Cosinusformel
in Achsen verrechnet.
43 Hier wurde das in Kap. 4.1.1 von Wurm (1972), Fassheber (1977) und anderen besprochene
semantische Problem für die Verf. besonders deutlich: Items der Skala „beschäftigt talentierte
Mitarbeiter“ wurden für Abb. 4_32 als Broker-Kompetenz der Führungskraft gewertet. Dies
mag in der Sicht von Führungskräften (Selbstbild, Peers und Vorgesetzte) auch Konsens
werden können; nachgeordneten Mitarbeiter aber bekommen bei diesen Fragen die Chance
eines Eigenlobs (dass sie nach den Ergebnissen von Penny 2001 auch in Anspruch nehmen):
Die Ursache der Qualität der Ressource ,Personal‘ wird unterschiedlich attribuiert. Das
,benchmark‘-Item „er/sie erzählt nicht einfach, was andere höre wollen“ wird der Führungskraft
von Peers abgesprochen, ihr von Vorgesetzten aber, stärker als noch von der
Führungskraft selbst, zugesichert (welche Vorgesetzten möchten zugeben, ihr middle management
zum Duckmäusertum anzuhalten?). Die Ursache von Ehrlichkeit wird unterschiedlich
attribuiert, von dem Vorgesetzten wird die Attribution anderer auf ihn metaperspektivisch
antizipiert. Nebenwirkungen auf den Selbstwert scheinen die Interpretation moderieren zu
können. Jedenfalls haben die von Goerke, Möller & Schulz-Hardt (2002) befragten Führungskräfte
bisherige Misserfolge ihrer Mitarbeiter external attributieren, prospektive (zukünftige)
Erfolge hingegen sich selbst.
44 Penny (2001:160-162) berichtet Items ab einer Effektgröße von .10 (max. .25, im Mittel .15)
und die Ordinalreihe der Urteile. Vorgesetzte, Peers, Mitarbeiter und die Führungskräfte
erhielten für die Reanalyse pro Item zunächst einen Ordinal-Score. Anschließend wurden die
vier Scores pro Item normalisiert. Die itemspezifischen z-Scores jedes Urteilers werden dann
mit der Effektgröße des Items multipliziert. Zuletzt wurden die erstellten Mittelwerte über die
8 Rollen (und die ebenfalls mit vier Items besetzte Flexibilitätsachse) mit Cosinus-Gewichten
in die Achsen umgesetzt.
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