Sozialperspektivität : theoretische Bezüge, Forschungsmethodik und ...

Kapitel 4
erwünscht und welche als beobachtbar generalisieren? Warr & Bourne (2000)
haben die Erwünschtheit der 36 Skalen des ,Perspectives of Manangement-
Competencies‘ Instruments durch Vorgesetzte und Führungskraft selbst beurteilen
lassen („importance for sucess in the job“ a.a.O.:325) 41 . In Kompetenzen, die
Führungskräfte wichtig finden, überschätzten sie sich gegenüber ihren Mitarbeitern
(r=.4 mit Effektgrößen-d über die Skalen), da die Unterschiede zu Vorgesetztem-
und Peer-Urteil unkorreliert bleiben, liegt wohl weniger eine Selbstüberschätzung
als vielmehr eine strengere Upward-Beurteilung vor. Werden
Mitarbeiter die gleichen – oder aber gerade die übrigen Kompetenz-Skalen
besonders wichtig nehmen?
Pennys Rekurs auf die Komplexitätstheorie von Jacques wurde oben
gennannt; vorherzusagen, welche Verhaltensinhalte mit der Höhe der Hierarchiestufe
der Urteilerperson ordinal kovariieren und welches Vorzeichen die
Kovariation jeweils erhält, gelang ihm und, wie er berichtet, auch den diskutierenden
Feedback-Teams nicht. Immerhin haben sie es versucht. Da Penny für
Perspektivenunterschiede immerhin gleichzeitig partnerkontingente Verhaltensunterschiede
und mit der Urteilerrolle kovariierende Interpretationsunterschiede
kennt (vgl. unten), steht eine ganze Reihe von Wirkhypothesen zur Verfügung.
Weiterhin aber fehlt ein Inhaltsmodell.
Unten wird versucht, diejenigen Items, für die Penny (2001) signifikante
Unterschiede fand, dem Inhaltsmodell des Quinnschen Führungsrollen-Kreises
(Abb. 4_19) zuzuordnen. Vielleicht erübrigt sich dann sein ex-post Verfahren,
solche Items, deren Mittelwertsunterschiede der formalen Hierarchie folgen (VG
> Selbstbild & Peer > MA), der Komplexitätstheorie und damit rollenspezifischen
Interpretationsunterschieden der Urteiler, und alle davon abweichenden
Mittelwertsfolgen tatsächlichen Verhaltensunterschieden der Targets im Sinne
einer situativen Führung zuzuordnen.
Legt man als Inhaltsmodell des Managementverhaltens den Quinn-Kreis
zugrunde (Abb. 4_19), so ließen sich Vorhersagen versuchen: Rollen auf der
ersten Hauptdiagonale (Mentor, Facilitator und Director, Producer) sollten für
die nachgeordneten Mitarbeiter hohe Relevanz und gute Beobachtbarkeit
besitzen, handelt es sich dabei doch um die klassische Dimension mitarbeiterorientierter
versus aufgabenorientierter Führung. Dabei liegt die Erwünschtheit
für unterstellte Mitarbeiter wohl eindeutig auf dem HR-Quadranten. Sie werden
hier eher ungünstig, aber vor allem akzentuiertere Mittelwerte produzieren
können als Vorgesetzte oder Peers. Sollten Führungskräfte-Selbstbilder
motivational oder durch selektives Feedback verzerrt sein, so müssten sie –
zumindest im Upward-Feedback – ihre Mitarbeiterorientierung überschätzen.
41 die Manager waren sich im Durchschnittprofil einig; die Erwünschtheit korreliert mit der oben
besprochenen Beobachtbarkeit über die Skalen nur zu r=.28; leider werden Beobachtbarkeits-
und Erwünschtheitsprofile nicht berichtet.
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