Departamentul de Cercetări Socio-Umane al Institutului de Istorie „G

100 Ioan Mihuţ 10
Fig. 5. Stadiile conflictului 8 .
Există însă şi situaţii în care conflictul latent poate rămâne în
această stare fără a evolua. Acolo unde un grup de oameni lucrează,
există întotdeauna nemulţumiri, dar ele pot să nu conducă imediat la
conflicte. Abia când „ultima picătură umple paharul” conflictul ajunge
în etapa de manifestare şi situaţia se poate deteriora.
5. CONCLUZII PRIVIND ELEMENTELE
DE BAZĂ ALE STRUCTURII CONFLICTUALE
Concluziile la demersul nostru privind managementul conflictelor
interumane şi inter-grupuri din organizaţii se rezumă la un model
integrativ (de sinteză) care să surprindă părţilor implicate şi să definească o
variantă managerială instrumentală, compusă din: contradicţii, atitudini şi
comportamente. Acestea rezultă că ar fi cele trei elemente fundamentale
ale structurii conflictuale, pe care le transpunem grafic în fig. 6.
Din model, rezultantele conflictelor (sursele şi consecinţele)
trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un
proces dinamic în care contradicţiile, atitudinile şi comportamentele
se schimbă continuu şi se influenţează reciproc. Contradicţia se referă
la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri (obiective)
manageriale care intră în conflict, generată de interese, norme, valori,
structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi
de voinţă, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor
dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări nesatisfăcute.
8 J. R. GORDON, Organizational Behavior. A Diagnostic Approach,
5 th ed., Prentice Hall, Boston, 1996.