Entreprenörskapets Vidunderliga Resa - Remneland, Björn

80
mitet på Chalmers. Efter det kommer Amer eller jag och pratar med dem.
Nu blir det nog mest Amer för om jag åker dit så sjunker legitimiteten.
BJÖRN: Är Amer anställd hos er eller jobbar han på timbasis?
ERIK: Timbasis. Han pluggar på Chalmers och är väldigt ambitiös. Vi sätter
också rätt hård press på honom. ”Bra, nu jobbar du 60 timmar denna
vecka. För det första kan du lägga ned dina studier på Handels. För det andra kan
du göra slut med din flickvän. För det tredje kan du ägna dig lite mindre tid åt
Chalmers” [Erik skrattar].
Jag känner Amer jätteväl. Vi träffades också egentligen på Handelskammaren.
Tomas hade ett infrastrukturprojekt som det var två tjejer som var
ansvariga för. Sen var jag och Amer kanske lite framåt, så vi fick göra mer
och mer. Nu skrev jag ju min uppsats och kunde inte lägga så mycket tid,
men Amer tog nästan över själva huvudansvaret. Så vi har ju liksom
”track record” på honom, om man säger så.
Rent allmänt upplevde Erik annars att det var svårt att engagera folk utifrån
och få dem att brinna för idén lika mycket som de själva gjorde. Ofta bröts
relationer snabbt upp trots att en första kontakt verkat positiv. I vissa fall
hade projektet inte varit särskilt noga med att kontrollera kompetensen på
sina samarbetspartners utan gått mer på magkänsla och tillfälligheter. I andra
fall hade man kontaktat gamla bekanta. Detta är lite ironiskt eftersom konceptet
som projektet ville införa byggde på ett mer transparant och ”objektivt”
sätt att hitta samarbetspartners, samtidigt som Erik och Tomas själva
ständigt vägde in många fler variabler än vem som hade bästa kompetensen.
Aktörer som uppvaktades kom alltså från många olika håll och argumentationen
varierade gentemot respektive målgrupp. Eftersom systemet ännu inte
var utvecklat gällde det att trovärdigt beskriva den framtida lösningen och
koppla bilden till de förväntade behov som respektive intressent kunde tänkas
ha. För organisationer vars information man gärna ville lägga in i systemet
trycktes på vilka möjligheter det skulle innebära i marknadsföringshänseende
och kontaktskapande. För potentiella användare av systemet, det vill
säga de som har ett behov att söka efter resurser eller samarbetspartners,
gällde det att visa upp ett intressant och värdefullt informationsinnehåll. En
tredje aktör var enligt Erik av mer makro-karaktär i form av exempelvis regionsansvariga
på myndigheter, högskolor eller liknande som önskade en
generell överblick över vilken kompetens som finns inom olika områden.
För dessa beskrev man hur systemet också kunde bidra till ökad regional
samordning, konkurrenskraft och ekonomisk tillväxt.
»Like most cultural processes, legitimacy management rests heavily on
communication – in this case, communication between the organization and
its various audiences [...] Thus, skillful legitimacy management requires a
diverse arsenal of techniques and a discriminating awareness of which situations
merit which responses.« (Suchman, 1995:586)