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128 I. Przygodda: Techniken zur Ideengenerierung
4.2.9.2.2 KONTINUIERLICHER VERBESSERUNGSPROZESS
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) wurde Ende der 80er Jahre in Deutschland
aufgegriffen und stellt einen zielorientierten Ansatz dar. KVP ist eine Methode, mit deren
Hilfe ein gegenwärtiger Zustand (Produkt, Prozess, Organisation) ständig in kleinen Schritten
verbessert werden soll. Voraussetzung ist eine kritische Betrachtung aller bestehenden Abläufe.
Die ständige Verbesserung aller Leistungsprozesse gehört zu den wichtigsten Leitgedanken.
Hauptschwerpunkt der Verbesserungsaktivitäten sind kleine Vorschläge zur „Optimierung“
des Arbeitsablaufes oder der Arbeitsumgebung, deren Umsetzung sofort von den Mitarbeitern
realisiert werden kann. Große Veränderungen, die über Reengineering im Sinne von
Innovationen erzielt werden, können ihre Wirksamkeit oft erst über diese kleinen Anpassungsmaßnahmen
entfalten.
Fehler sind ein Zeichen mangelhafter Prozessbeherrschung und bieten Chancen, diese Prozesse
zu verbessern. Zur Fehlererkennung können Kreativitätstechniken eingesetzt werden.
Ein KVP-System setzt sich aus mehren Elementen zusammen. Diese sind unternehmensspezifisch
auszugestalten und aufeinander abzustimmen. Im Folgenden werden diese Elemente in
ihren Grundzügen genannt.
• Die Funktion von KVP ist im Kern die Beseitigung von Verschwendung. Dies wird durch
ständiges „Optimieren“ von Leistungen und Produkten, Handlungen sowie Prozessen erreicht.
KVP im weiteren Sinne richtet ein Unternehmen proaktiv im Wettbewerb aus.
• Eine klare Organisation und Zuordnung von Aufgaben ist die Grundlage für einen unternehmensweiten
KVP. Die drei Ebenen, auf denen Verbesserungsprozesse ablaufen, sind
die Arbeitsplatzebene, die Unternehmensebene und die unternehmensübergreifende Ebene.
Die erstgenannte Ebene bezieht sich auf die Erzielung von Verbesserungen durch den
einzelnen Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Verbesserungsprozesse müssen auch bereichsübergreifend
im gesamten Unternehmen ablaufen. Hierfür bietet sich die Bildung von Teams
mit sechs bis zehn Mitarbeitern unterschiedlicher Bereiche und Funktionen an. Schnittstellen
zu Lieferanten und Kunden eröffnen weitere Potenziale für eine laufende Verbesserung.
• KVP-Beauftragte oder -Experten sowie eine Förderung des KVP durch die oberste Führungsebene
unterstreichen die bedeutende Stellung von laufenden Verbesserungen im
Unternehmen.
• KVP ist kein Selbstläufer. Es bedarf einer abgestimmten Koordination (Steuerung) der
Maßnahmen, die ein Ausruhen auf dem Status quo verhindern. Neben Regelungen für die
Arbeit in Gruppen sind Vorgaben hinsichtlich der Zielerreichung zu installieren. Daran
schließt sich die Kontrolle der Realisierung an. Über Planwerte, die sich an der Wettbewerbssituation
ausrichten, ist eine ständige Anpassung an die äußeren Rahmenbedingungen
möglich.
• KVP baut unter anderem auf die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Bei der permanenten
Auseinandersetzung mit verbesserungswürdigen Details der Leistungsprozesse sollen
alle Mitarbeiter involviert, geschult und motiviert werden. Dadurch wird ein besonderes
Verbesserungsbewusstsein mit der dazu notwendigen Verbesserungsmotivation erreicht.
Unterstützt wird dieses durch die Bildung von Problemlösungsgruppen. Wichtige Voraussetzungen
sind die systematische Nutzung von Verbesserungsvorschlägen aller Mitarbeiter
sowie deren prompte Bewertung und Umsetzung. Dazu werden Anreiz- und Prämiensysteme
installiert, welche die Motivation der Mitarbeiter positiv beeinflussen. Informationen
über Tafeln und Aushänge können über den gegenwärtigen Stand der Zielerreichung
informieren. Die Qualifikation ist ein wesentlicher Bestandteil des KVP-Systems. Zum
einen bezieht sie sich auf die Arbeitsebene und umfasst beispielsweise Job-Rotation-